Dede Suryadi

Mendongkrak Dunia Fashion via Event

2011-09-22T08:56:00.000+07:00

Sejumlah festival berhasil membuat industri fashion di Tanah Air bergairah. Tak sedikit perhelatan tersebut yang menjadi barometer dan agenda internasional. Tak jarang pula desainer fashion yang berkecimpung di dalamnya jadi perancang kelas dunia.

Dede Suryadi

Patut dibanggakan, sejumlah perhetalan fashion yang digelar di negeri ini ternyata menjadi barometer bagi negara lain. Bali Fashion Week (BFW), umpamanya. Bagi kalangan desainer fashion di Asia, event tersebut menjadi inspirasi untuk menggelar acara serupa. Kini, setelah BFW, negara-negara seperti Malaysia, Thailand, Filipina, India dan Singapura juga mengadakan acara fashion week. Begitu pula di dalam negeri sendiri, BFW juga menjadi inspirasi hadirnya Jakarta Fashion Week dan Jogja Fashion Week.

Memang, BFW yang digelar sejak tahun 2000 telah menjadi agenda internasional. Artinya, BFW bukan hanya milik masyarakat fashion di Tanah Air, melainkan juga masyarakat fashion dunia. BFW tahun lalu diikuti banyak perancang dunia, antara lain dari Rusia, Rumania, India, Malaysia, Korea, selain dari Indonesia tentunya. “Exposure internasional itu sangat luas. Misalnya, peserta dari Korea membawa 60 media. Mereka sendiri yang menerbangkan awak media itu ke Bali,” kata Mardiana Ika, penggagas BFW yang saat ini tinggal di Hong Kong.

Menyusul keberhasilan BWF adalah Jakarta Fashion Week (JFW). Perhelatan akbar ini dalam waktu dekat (12-18 November 2011) akan digelar di Pacific Place, Jakarta, lokasi yang sama seperti tahun lalu. Dibandingkan tahun sebelumnya, JFW kali ini akan lebih banyak berkolaborasi dengan institusi lain. Misalnya, tahun ini diancangkan kolaborasi dengan British Council dalam mendatangkan Jason Smith, desainer topi terkenal asal Inggris. Jason akan berkolaborasi dengan desainer Indonesia, Oscar Lawalata. “Sekitar dua minggu lalu mereka sudah hunting kain ke Kalimantan. Jadi, nanti ada sentuhan tradisional dalam karya mereka,” kata Lenni Tedja, Direktur Proyek JFW, menginformasikan.

Selain itu, JFW juga menjalin kerja sama dengan Goethe Institute yang mendatangkan lima desainer dari Berlin Fashion Week. “Mendatangkan para desainer internasional akan lebih membuka wawasan dan kesempatan bagi desainer Indonesia,” ungkapnya.

Kolaborasi semacam ini sudah pernah dilakukan dengan desainer India dan Australia. Kerja sama seperti itu bisa menjadi pintu gerbang bagi para desainer Indonesia untuk mengikuti ajang fashion week lainnya seperti Hongkong Fashion Week, Thailand Fashion Week dan London Fashion Week.

Tahun ini, menurut Lenni, tahun yang paling banyak direspons antusias oleh berbagai kalangan. Hal itu bisa dilihat dari jumlah desainer yang akan berpartisipasi. Sebanyak 170 desainer akan tampil. Ini peningkatan yang menggembirakan jika dibandingkan tahun lalu yang hanya 159 desainer. Selain mengundang media internasional, JFW juga mengundang pembeli internasional dan pastinya pembeli lokal dari Indonesia.

JFW, bagi para peritel, merupakan kesempatan bagus yang tidak boleh disia-siakan. “Di sana juga ada buyers lounge di mana pembeli akan bertemu langsung dengan desainer dan melakukan transaksi,” ujar Lenni. Pembeli lokal diperoleh salah satunya melalui kerja sama dengan BRI yang memiliki cabang terluas di Indonesia dam mempunyai anggota UKM binaan yang berasal dari industri fashion.

Berdasarkan pengalaman para peserta JFW tahun lalu, mereka dihubungi langsung oleh pembeli, baik dari dalam maupun luar negeri. JFW sendiri tidak memiliki data statistik berapa jumlah perputaran transaksi di dalamnya. “Semuanya langsung di antara desainer dan pembeli,” kata Lenni. Pembeli internasional biasanya konfirmasi datang ke JFW mendekati acara berlangsung. Kedatangan mereka ke Jakarta terjadwal setelah fashion week di New York, London dan Paris berlangsung.

Menurut Lenni, JFW tidak hanya memikirkan saat pergelaran busana berlangsung, tetapi juga respons pasar setelah acara tersebut selesai. ”Seperti tahun lalu, 29 negara men-download 10 ribu images yang berasal dari Brasil, negara-negara Timur Tengah, AS, Meksiko dan negara lain. Kami tidak tahu seberapa besar transaksi di antara mereka,” kata Dalyanta Sembiring, Ketua Humas JFW. Bahkan, ia pernah mendengar dari salah satu desainer, produk busana muslimnya diminati orang Vietnam dan Thailand. “Mereka bilang, produk busana muslim di Indonesia luar biasa,” imbuh Dalyanta.

Ajang JFW sudah banyak menelurkan desainer kondang. Artinya, karya mereka mulai dikenal di pasar dunia. Sebut saja, Tex Saverio, Dian Pelangi dan Dee Ong. Tex Saverio adalah desainer yang rancangannya dipakai oleh Lady Gaga untuk pemotretan Majalah Harper’s Bazaar America Edisi Mei 2011.

Adapun Dian Pelangi, sejak ikut JFW, karyanya sampai ke Dubai. Pada akhir tahun, Dian juga diundang berpameran di Paris. Dian pernah bercerita kepada Lenni, ketika ia berpameran di Bangkok, karyanya pernah dikira sebagai produk Malaysia. Pembelinya tidak ada yang percaya bahwa busana muslimnya buatan Indonesia.

Kolaborasi juga tidak berhenti di situ. Pihak JFW yang diwakili Lenni membawa empat desainer ke Hongkong Fashion Week. Mereka adalah Ali Charisma, Anastasia Hoeng, Biyan dengan mereknya X,S,M,L, serta Oka Diputra. Namun, di sana bukan untuk berpameran, melainkan lebih untuk mempertemukan dengan pembeli di sana. “Buyer di sana banyak sekali dari Amerika, Timur Tengah, Korea, Australia, dan lain-lain,” ucap Lenni menginformasikan. .

Selain BFW dan JFW, masih ada perhelatan bergengsi lain yang turut mengangkat citra fashion di negeri ini. Jakarta Fashion and Food Festival (JFFF) dan Solo Batik Carnival (SBC) adalah contohnya. Anwar A. Salim, Ketua Pelaksana JFFF, menerangkan, tahun ini ada sekitar 100 desainer yang berpartisipasi di JFFF, tetapi karena keterbatasan lokasi, hanya 20 desainer yang membuka booth. Adapun tahun lalu ada sekitar 80 desainer. “Tahun ini JFFF juga mengundang instansi pendidikan seperti Universitas Negeri Jakarta, Institut Kesenian Jakarta dan Institut Teknologi Bandung. Alasannya karena lahirnya desainer-desainer muda nantinya dari sekolah-sekolah ini,” kata Anwar.

Sementara itu, SBC telah menjadi event tahunan yang menyedot perhatian masyarakat. Festival yang belum lama digelar ini ternyata efektif sebagai salah satu alat untuk menggerakkan industri batik di Solo. Bahkan tak hanya batik, SBC pun telah turut menggerakkan industri pariwisata secara keseluruhan. Tingkat hunian hotel meningkat, kuliner ramai, para pengemudi taksi dan tukang becak juga ikut menikmati rezeki dari event ini. ”Yang pasti, hampir semua butik batik mengalami peningkatan omset penjualan,” kata Heru Prasetyo, Ketua Panitia SBC.

Melihat fenomena ini, sesungguhnya Indonesia memiliki banyak desainer yang kreatif dan punya keunikan tersendiri dibandingkan dengan desainer dari negeri tetangga seperti Singapura, Malaysia, bahkan dari kawasan Amerika dan Eropa. Tak sedikit pula perhelatan di negeri ini yang jadi barometer di dunia.

Reportase: Darandono, Gigin W. Utomo, Herning Banirestu dan Rias Andriati
Riset: Siti Sumariyati

Bisnis Cat yang Makin Cerah

2011-06-14T08:30:00.000+07:00

Industri cat terus berkembang dari waktu ke waktu. Berdasarkan data Frost & Sullivan, nilai industri cat nasional tahun 2010 sebesar US$ 1,102 miliar dengan volume 688.770 metrik ton. Angka ini naik dibandingkan 2009 yang sebesar US$ 992 juta dengan volume 637.750 metrik ton. Di 2011 ini, diperkirakan nilainya akan terus meningkat menjadi US$ 1,197 miliar dengan volume 748.004,22 metrik ton.

Bisnis cat yang terus tumbuh itu didorong oleh makin agresifnya para pemain bisnis ini. Seperti pada kategori cat dekoratif (decorative coating) yang terlihat agresif menggarap pasar adalah PT ICI Paint Indonesia yang memproduksi cat merek Dulux dan Catylac. Lalu, PT Nipsea Paint and Chemicals yang memproduksi merek cat Nippon, Vinilex, Q-Lux. Kedua perusahaan ini menguasai pangsa pasar kategori cat dekoratif lebi h dari 30%.

Sementara di kategori cat kayu (wood coating), pemain utamanya adalah PT Propan Raya ICC (Propan) yang memproduksi cat bermerek Propan dan Ultran. Perusahaan ini menguasai lebih dari 50% pada kategori cat kayu.
Lalu, untuk kategori cat otomotif (automotive OEM coating), penguasanya adalah PT Nipsea Paint and Chemicals (produsen Maziora) dan PT Kansai Paint Indonesia dengan produknya Alesco. Kedua perusahaan ini menguasai lebih dari 80% pada kategori ini.

Kris Rianto Adidarma, Dirketur Propan mengungkapkan, di kategori cat kayu dan lantai, Propan menguasai pasar, khususnya di segmen business to business (B2B). Kurang lebih 90% perusahaan farmasi di negeri ini menggunakan cat lantai. “Propan, spesialis cat yang mengambil segmen menengah ke atas. Cat kayu kami sudah bertahan lebih dari 30 tahun dan cat lantai sudah 20 tahunan,” tutur Kris Rianto.

Propan sudah eksis di bisnis cat kayu sejak 1979. Baru pada 1996, perusahaan ini masuk ke kategori produk cat dekoratif. Itu pun untuk segmen proyek, seperti pembangunan HardRock Hotel Bali, Sheraton Bali, Bvlgari Hotel dan beberapa tempat lainna di Bali. Selain itu, juga untuk pembangunan mal, hotel dan apartemen di beberapa wilayah di Indonesia. Di segmen proyek, Propan melempar cat dekoratif pertamanya seperti cat Decorflex, cat eksterior yang diklaim memiliki daya tahun 6 tahun dari pengaruh cuaca, sinar ultra violet dan terhindar dari bakteri dan jamur.

Kalau diperhatikan, pasar cat dekoratif untuk properti memang yang paling menjanjikan. Menurut data Forst and Sullivan, di Indonesia pertumbuhan pasar kategori ini cukup tinggi, dan kontribusinya mencapai 61% dari total nilai pasar cat Indonesia. Kondisi yang menggiurkan inilah yang membuat hampir semua pemain cat mencoba peruntungan di kategori ini.

Maka, tak heran Jotun pun agresif membesarkan pasarnya di kategori dekoratif. Bjorn Abraham Bache, Presdir PT Jotun Indonesia, menjelaskan, produknya secara resmi hadir di Indonesia sejak 1983 dengan masuk ke segmen pasar marine coating (cat kapal laut) dan saat ini menguasai pangsa pasar cukup besar, sekitar 30%. Selain itu, Jotun juga memasarkan cat kategori protective untuk industri.

Nah, untuk cat dekoratif, ia mengakui pangsa pasarnya masih sangat kecil dan masih terus bergerilya dengan serangkaian kegiatan pemasaran. Diakuinya, saat ini cat dekoratif Jotun masih di peringkat ketujuh. Namun, dalam 5 tahun ke depan, Abraham berharap produk cat dekoratifnya bisa menempati posisi top 3, bahkan masuk peringkat kedua dengan target penguasaan pasar 25%. “Targetnya dalam 5 tahun ke depan, komposisi nilai bisnis kami di kategori dekoratif menjadi 50%. Sementara, marine coating dan protective coating masing-masing akan memberikan kontribusi 25%,” katanya optimis.

Sengitnya persaingan di bisnis cat ini juga terasa di segmen cat premium . Victor Taslim, Area Sales Manager Jotun, memprediksikan, pasar cat premium di 2011 bakal terus naik sampai pada kisaran US$ 200 juta. Ini sejalan dengan naiknya pendapatan masyarakat, sehingga menginginkan cat yang berkualitas dan tahan lama.

Pemain cat premium yang sekarang ini sedang gencar adalah Dulux , Mowilex (PT Mowilex Indonesia), dan Jotun. Pemain besar sekelas Nippon juga mulai tertarik masuk ke kategori cat premium ini dengan menghadirkan cat Nippon Spot-less. “Kami berharap Jotun bisa masuk 3 besar dengan penguasaan pasar sekitar 25%,’ ia mengungkapkan. Yang pasti, bisnis cat ini makin semarak dan prospeknya makin cerah.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina

Meraih Sukses Lewat Chocodot van Garut

2011-06-14T08:19:00.000+07:00

Kalau bicara dodol, identik dengan Garut. Maklum, dodol adalah makanan khas kota ini yang sudah kesohor ke mana-mana. Tak terhitung, berapa banyak pengusaha yang sukses dari bisnis dodol. Namun sekarang ini, Garut tak hanya dikenal dengan dodolnya tapi juga Chocodot, yaitu nama makanan yang diambil dari singkatan Cokelat Isi Dodol Garut. Kendati Chocodot ini baru ditemukan, namanya sudah menyeruak ke permukaan sehingga menjadi incaran para pelancong yang datang ke kota di Jawa Barat ini.

Adalah Kiki Gumelar yang pertama kali membuat Chocodot dan sukses membisniskannya. Inovasi dan keluar dari pakem bisnis dodol yang sudah ada menjadi kunci sukses bagi pria berusia 30 tahun ini dalam mengelola bisnisnya. Selain bisnisnya makin berkembang, pengakuan atas inovasi yang dilakukannya alumni jurusan Administrasi Hotel, Akademi Pariwisata Ambarukmo, Yogyakarta ini, juga banyak diraih. Salah satunya, pada 2010 lalu, ia mendapat penghargaan UKM Award 2010 dari Wakil Presiden Boediono pada acara pembukan pameran Trade Expo Indonesia dan Pangan Nusa 2010, di Jakarta Expo Kemayoran.

Ia merintis usaha Chocodot ini sejak pertengahan tahun 2009 lantaran merasa sudah jenuh menjadi pegawai. Karier mantan pemenang Jajaka Garut tahun 1997 ini yang cemerlang sebagai Manajer Pengembangan Bisnis di PT Nirwana Lestari, distributor produk PT. Ceres Indonesia, tak mampu membendung keinginannya berwirausaha. Ia merasa perlu tantangan dalam hidupnya. Apalagi sudah delapan tahun Kiki tinggal di Yogyakarta. Ia jenuh dan ingin kembali ke kampung halaman, yaitu Garut.

Akhirnya, setelah melalui proses yang tak mudah, Kiki menemukan Chocodot saat masih tinggal di Jogyakarta. Setelah dirinya keluar dari tempat kerjanya, ia langsung tancap gas dengan menekuni pembuatan Chocodot di Garut dengan modal Rp 17 juta hasil pinjaman kartu kredit milik ibunya. Chocodot pun mulai dipasarkan sejak Juli 2009 dan ia mendirikan UD. Tama Cokelat, sebagai perusahaan yang menaungi Chocodot.

Awal pemasarannya sederhana saja: dari satu pintu ke pintu. “Cuma pakai motor, saya mendatangi toko oleh-oleh dan hotel yang ada di Garut. Satu per satu yang didatanginya menolak,” katanya mengenang. Namun. di antara mereka, ada beberapa hotel yang bisa melihat potensi Chocodot. Itu pun dari 10 yang ditawari, hanya ada empat yang mau mencoba memasarkan produknya.

Titik cerah mulai terlihat, ketika Pemerintah Kabupaten Garut mengadakan Garut Summit dan Kiki pun ikut ambil bagian dalam acara tersebut. Dalam pameran memperkalkan potensi Garut tersebut dihadiri oleh Wakil Bupati Garut, Dicky Chandra yang melirik potensi bisnis Chocodot besutan Kiki. Sejak saat itulah, Dicky yang mantan artis itu, selalu mempromosikan Chocodot dalam setiap kesempatan. Dari situlah, Chocodot mulai menyedot perhatian.

Setelah itu sejumlah pameran ia ikuti di samping terus melakukan pengembangan pasar ke barbaga kota di luar Garut. Kerja kerasnya membuahkan hasil. Di penghujung tahun 2009, atau beberapa bulan setelah bisnisnya berdiri, ia mampu mencetak omset hingga Rp 100 juta dengan pemasaran 90% hanya di Garut.

Kesuksesan Chocodot menyedot perhatian Bank Jabar. Hanya cukup sekali presentasi di depan petinggi bank tersebut, kucuran kredit sebesar Rp 100 juta didapat Kiki. Modal sebesar itu digunakan Kiki untuk pengembangan usahanya. Apalagi saat itu, ia menjalankan usahanya dari rumah kontrakan berukuran 5x6 m2. Permintaan yang begitu deras mengharuskannya menambah kapasitas produksi. Uang tersebut digunakannya untuk membangun toko permanen. Kini, Kiki sudah memiliki enam cabang, termasuk di Bandung dan Jakarta.

Ia pun terus menambah varian produknya. Selain Chokodot, ia juga memasarkan Dogar (cokelat isi abon), Cokelat Olga (cokelat oleh-oleh Garut), Jadol (pizza topping dodol). Bagi Kiki, melakukan inovasi adalah hal penting. Karena itulah konsumen selalu mau kembali. “Orang yang datang kemari, tidak selalu pelanggan tetap. Lebih banyak orang-orang baru yang penasaran dengan produk kami yang juga selalu baru,” ungkap ayah satu anak ini.

Sekarang, impiannya menjadikan cokelat sebagai ikon Garut perlahan mulai terwujud. Bahkan kini sudah mulai bermunculan pesaing yang mengemas persis seperti produknya. Kondisi ini pun dijadikan pria yang pernah menjadi Duta Boga Jawa Barat versi Bogasari itu mulai menyiapkan strategi pertahanan. Salah satunya dengan mulai memperdayakan penduduk di sekitarnya.

Akhir tahun 2010 disyukuri oleh peraih Garut Award 2010 bidang inovasi produk buah tangan kota Garut itu dengan perolehan omset Rp 800 Juta. Target tahun ini adalah melipatkan omsetnya sebanyak dua kali. Hal itu mungkin saja terjadi dengan volume penjualan yang meningkat. Kini, ada 40 toko oleh-oleh di Garut yang mengambil produknya. Demikian juga banyak agen travel yang membawa para pelancong datang ke berbagai outlet yang menjual Chocodot.

Berkat kesuksesannya itu, sekarang Kiki mulai rajin mengisi seminar kewirausahaan di berbagai institusi. Tiada minggu baginya tanpa undangan sebagai pembicara. Demikian juga, undangan pameran bertebaran. Seperti, tahun lalu, ia bersama peserta UKM lainnya mengikuti pameran di ASEAN Week, Mid Valley, Kualalumpur, Malaysia.

Momon, Ketua Asosiasi Perusahaan Jasa Boga Indonesia Dewan Pengurus Daerah Jawa Barat menilai, bisnis Chododot bisa berkembang pesat dalam waktu relatif singkat karena inovasi yang dilakukannya menarik banyak pihak dan Chocodot berbeda dari produk yang sudah ada, meski tak menghilangkan ciri khas yang dimiliki Garut, yaitu dodol. "Saya tahu Chocodot dari televisi. Langsung saja setiap kami jalan-jalan ke Garut, saya ajak teman-teman ke sini," ia mengungkapkan.

Dede Suryadi dan Rias Andriati

Wahyu Hanggono, Mantan Plasma yang Tembus Pasar Lima Benua

2011-02-23T16:54:00.000+07:00

Berbekal modal Rp 10 juta, Wahyu Hanggono mampu membesut ekspor mebelnya hingga ke lima benua dengan omset US$ 6 juta per tahun. Bagaimana perjalanan eksportir kelahiran Sukoharjo 23 Juli 1975 ini?

Dede Suryadi

Tak terbayangkan sebelumnya oleh Wahyu Hanggono, bisnis mebel yang dirintisnya bisa sebesar sekarang, dan mampu menembus pasar luar negeri di lima benua: Amerika Serikat, Eropa, Afrika, Australia dan Asia. Di bawah bendera PT Aqsa International sebagai induk perusahaan, Wahyu mempekerjakan ribuan pekerja dengan konsep inti plasma. Bahkan, Aqsa menjadi salah satu perusahaan yang memiliki pekerja plasma terbesar di Solo dan Sukoharjo, Jawa Tengah. Kini, Aqsa akan membangun pabrik barunya seluas 4,7 hektare di kawasan Kalijambe, Sragen, Jawa Tengah dengan konsep ramah lingkungan (green).

Tahun 1999 merupakan awal ia membangun bisnisnya. Berbekal modal Rp 10 juta hasil pinjaman orang tuanya, Wahyu mencoba peruntungan dengan membuat bisnis mebel di rumah orang tuanya. Ditemani dua pekerjanya, ia mulai mendesain produk mebel untuk memasok perusahaan inti plasma. “Saat itu, saya adalah plasmanya Pak Joko Widodo, Wali Kota Solo saat ini,” katanya mengenang.

Ketertarikan berbisnis furnitur timbul semasa ia masih mahasiswa di Jurusan Ekonomi Manajemen Universitas Islam Indonesia, Yogyakarta. “Saya melihat teman yang berbinis furnitur. Kayaknya enak dapat penghasilan,” ungkapnya. Dari situ, ia pun tertantang untuk meniru temannya. Berbekal kemampuan mendesain, Wahyu mulai merintis bisnisnya dari nol.

Kendati hanya seorang plasma kecil, tak menyurutkannya untuk mencari peluang bisnis. Maka, ia pun mulai ikut sejumlah pameran yang diselenggarakan Departemen Perdagangan di daerahnya. Nah, tahun 2000 ia memberanikan diri mengekspor produknya ke luar negeri. Produk mebel yang diekspor adalah mebel tradisional nan antik. Makanya, saat itu ia membuat perusahaan bernama Indonesia Antique yang hingga sekarang masih eksis.

Jumlah ekspor pertamanya satu-dua kontainer. Keuntungan pun mulai dipetik Wahyu, apalagi ketika itu nilai dolar sedang tinggi. Sejak itulah perusahaannya makin rajin menggelar pameran dan selalu diikutsertakan oleh Departemen Perdagangan. Wahyu pun memindahkan pabriknya ke daerah Luwang Sukoharjo yang berdiri di atas lahan 1.500 m2.

Mencicipi manisnya keuntungan saat baru lulus kuliah membuat Wahyu terlena dan merasa puas. Efeknya, kontrol kualitas terhadap pekerja plasmanya makin kendur, dan jadwal ekspor pun tak bisa tepat waktu. Para pelanggan di luar negeri komplain, sehingga membuat bisnis Wahyu limbung. “Perusahaan saya saat itu hampir bangkrut karena saya sudah mulai nyaman,” katanya sambil menceritakan kala itu banyak karyawannya yang di-PHK-kan dan bisnisnya mulai kedodoran. “Rasa nyaman harus saya waspadai sekarang karena akan menghancurkan bisnis,” ujarnya seperti menasihati dirinya sendiri.

Untunglah, tahun 2004 ketika dirinya menikah, bisnisnya mulai bangkit lagi. “Kata orang, menikah bisa memberi keberuntungan,” ucapnya sambil terbahak. Memang, sejak dirinya menikah, bisnisnya tertata kembali. Pelanggannya di luar negeri makin bertambah. “Tahun 2004, kami mampu mengekspor 25 kontainer per bulan. Saat itu bisnis kami mengalami booming,” ujarnya bersyukur.

Pabriknya yang ditempati di Sukoharjo juga semakin luas, dari awalnya 1.500 m2 kini mencapai 1,4 ha. Pabrik ini sekaligus menjadi kantor Grup Aqsa. Di pabariknya ini, pihaknya menampung 50 kelompok plasma yang memiliki sejumlah pekerja yang kalau ditotal mencapai ribuan. Ini belum termasuk 100 karyawan kantornya dan 400 pekerja di bagian finishing.

Andi Kurniyawan, Analis Finansial PT Aqsa International, mengatakan, Wahyu sangat gigih membangun bisnisnya dari bawah. Bosnya itu bukan keturunan pengusaha karena ayahnya, Djowo Semitoatmodjo, adalah pegawai negeri. “Berkat kegigihan Pak Wahyu, Aqsa bisa sebesar sekarang dan pasar produknya ada di lima benua,” katanya memuji.

Memang, jumlah ekspor Aqsa terus meningkat dan sekarang menjadi 25 kontainer per bulan atau senilai US$ 6 juta per tahun. Merek produknya, Aqsa Living, juga makin berkibar di lima benua: AS, Eropa (Prancis, Polandia, Italia, Belanda, Jerman), Asia (Korea), Australia dan Afrika. “Ekspor paling banyak ke AS dan Eropa, masing-masing 35% dari total ekspor Aqsa,” Wahyu menjelaskan.

Menurutnya, ada tiga jenis pelanggannya di luar negeri. Pertama, pasar proyek. Di segmen ini, Wahyu membidik pengembang properti, seperti hotel, apartemen dengan pesanan yang customized. Kedua, chain store seperti Tier 1, hypermarket di AS yang memiliki jariangan 1.200 toko. Ketiga, wholeseller yang membeli mebel dari Aqsa untuk dijual kembali ke pelanggan di negara masing-masing.

Agar produknya terus diminati pasar di setiap negara tujuan ekspor, Wahyu sangat menekankan sisi desain produk. Soal desain, Wahyu memang sangat serius. Bahkan, untuk memperoleh desain yang bagus, perusahaannya setiap tahun membuat sayembara desain mebel dengan hadiah ribuan dolar. Menurutnya, kondisi bisnis mebel di Indonesia menurun karena salah satunya masalah desain yang tidak mengikuti tren pasar. “Soal desain memang kelemahan produk mebel di negeri ini,” katanya. Padahal, dari pengalamannya menyelenggarakan sayembara desain, lanjut Wahyu, sejatinya sangat banyak desainer lokal yang karyanya mampu bersaing dan digemari pasar ekspor.

Selain sering menyelenggarakan sayembara desain, survei pasar pun sering dilakukan. Salah satu caranya dengan rajin mengunjungi pameran furnitur tingkat internasional. “Minimum setahun dua kali kami melakukan survei pasar,” ujarnya. Dengan cara itulah, produk Aqsa tetap digemari dan laku di pasar luar negeri. Apalagi, pasar luar negeri merupakan satu-satunya bidikan produknya karena ia belum memasarkan produknya di dalam negeri.

Saat ini, Aqsa berencana mengembangkan pasar yang lebih besar, terutama pasar AS yang ekonominya mulai tumbuh. Wahyu tengah mempersiapkan untuk membangun pabriknya yang lebih luas, modern dan terpadu di Kalijambe, Sragen, Ja-Teng seluas 4,7 ha. Pabrik baru berwawasan ramah lingkungan itu dibangun di kawasan sentra industri mebel Kalijambe yang total luasnya 24 ha. “Akhir tahun ini atau paling lambat awal 2011 pabrik tersebut akan dibangun,” kata Wahyu memberi bocoran. Modal yang digelontorkan untuk membangun pabrik barunya itu sekitar Rp 80 miliar.

Lagi-lagi, untuk membangun pabriknya di Kalijambe dengan konsep green itu, ia menyelenggarakan sayembara desain. “Pemenangnya adalah konsultan dari Bandung yang pemiliknya lama bekerja di Jepang,” ia menginformasikan.

Tujuan dibangunnya pabrik Kalijambe untuk meningkatkan kualitas dan kapasitas produksi mebelnya. Dengan adanya pabrik baru itu kualitas produk dan kualitas kerja para plasmanya akan lebih terukur. “Di pabrik baru ini akan dipekerjakan 25 kelompok plasma,” ujarnya. Memang, kendala lainnya dari para perajin mebel atau kelompok plasma di daerahnya adalah masalah perilaku, yaitu waktu bekerja tak terarah, kualitas dan keterampilan tak berkembang. Kadang pula membuat mebel semaunya sendiri tanpa terukur waktu dan kualitas produknya.

Maka, di pabrik Kalijambe itu hendak disediakan tempat bekerja yang memadai bagi para plasma: mulai dari kenyamanan tempat bekerja, permesinan yang modern dan pelatihan cara membuat mebel yang standar ekspor. Selain itu, dengan ditempatkan dalam satu lokasi yang terpadu, masalah jarak para plasma akan teratasi sehingga pengiriman produk ke luar negeri bisa lebih tepat waktu. “Problem-problem yang selama ini kami alami akan teratasi dengan adanya pabrik baru kami di Kalijambe,” kata wahyu berharap. Nilai ekspor pun ditargetkan meningkat menjadi 50 kontainer per bulan.

Pabrik di Kalijambe, selain untuk mengatasi masalah kerja plasma selama ini, digunakan pula sebagai tempat magang siswa di sekitar lokasi pabrik. Juga akan dibangun tempat berkumpul para desainer mebel agar makin kreatif.

Nantinya, diharapkan para plasma binaan Aqsa yang sudah mapan, bisa membangun sendiri bisnisnya dan menjadi usaha inti untuk menampung para plasma lainnya. “Mereka bisa mandiri dengan keterampilan yang sudah standar ekspor. Itu harapan saya ke depan,” katanya serius.

Wali Kota Solo, Joko Widodo, menyambut baik rencana Wahyu membangun pabrik di Kalijambe dengan konsep green dan sejumlah rencana ke depan. “Ia punya visi ke depan dengan pabrik barunya itu,” ujar Joko. Dan bagi Joko pun, Wahyu adalah mantan plasmanya dulu. “Pengusaha seperti Wahyu ini haruslah didukung agar makin berkembang dan mampu menyerap banyak tenaga kerja,” katanya memberi semangat.

Dengan bisnisnya semakin berkembang, Wahyu yang membuat induk perusahaannya PT Aqsa International sejak 2009 ini hendak melakukan ekstensifikasi bisnis dengan membidik pasar dalam negeri melalui anak perusahaan bernama Qabana. “Sementara Indonesia Antique tetap berjalan dan sekarang di bawah PT Aqsa International,” katanya.

Di bawah Qabana, Wahyu akan membangun toko mebel one stop shopping. Nantinya, setiap pelanggan yang datang ke tokonya bisa membeli segala kebutuhan mebel rumahnya. “Pelanggan tinggal membawa desain rumahnya, kami akan memberi masukan tentang furnitur yang sesuai dengan desain rumah pelanggan,” ujarnya sambil memimpikan tokonya bisa seperti jaringan Index yang berada di beberapa tempat. “Pasar dalam negeri sangat menarik digarap karena selama ini produk kami 100% diekspor.”

Tak hanya itu, Wahyu juga punya obesi dalam lima tahun ke depan, perusahaannya bisa go public dan listing di bursa supaya bisnisnya makin berkembang.

BOKS:Liku-liku Wahyu Hanggono Membangun Bisnis

= Tahun 1999 mulai membangun bisnis dengan modal Rp 10 juta hasil pinjaman orang tuanya. Ia memasok ke perusahaan furnitur milik Joko Widodo (sekarang Wali Kota Solo).

= Tahun 2000, mulai mengekspor produknya ke luar negeri. Pabrik dipindahkan ke daerah Luwang Sukoharjo, di atas lahan 1.500 m2.

= Tahun 2002-2003, perusahaan hampir bangkrut karena sudah merasa nyaman.

= Tahun 2004, bisnisnya bangkit lagi.

= Tahun 2010 akan membangun pabrik baru di Kalijambe Sragen seluas 4,7 ha dengan investasi Rp 80 miliar.

= Ke depan, akan membangun toko mebel seperti Index untuk membidik pasar dalam negeri dan berencana go public.

XL Axiata: Tumbuh di Atas Rata-rata Industrinya

2011-02-23T16:50:00.000+07:00

Tahun lalu, PT XL Axiata Tbk. sukses menggaet pelanggan melampaui target. Operator telekomunikasi ini berhasil mendapatkan 40,1 juta pelanggan hingga akhir 2010 atau tumbuh 27,7% dibanding 2009 (31,4 juta pelanggan). Sejatinya, peningkatan pelanggan ini geregetnya sudah dirasakan sebelumnya. Tak heran, XL harus sampai dua kali merevisi targetnya itu.

Awalnya, target yang ditetapkan untuk 2010 itu mampu meraih 35 juta pelanggan. Kemudian diubah menjadi 38 atau 39 juta pelanggan. Per Oktober 2010 direvisi lagi menjadi 40 juta pelanggan. Toh realisasinya, pelanggannya di atas target yang ditetapkan.

Memasuki 2011, manajemen XL menargetkan pelanggannya akan tumbuh 11%-12%. Berarti di akhir tahun ini, XL optimistis pelanggannya bisa mencapai 44,5-44,9 juta. Memang, XL selalu menargetkan bisa tumbuh di atas industri yang berkisar di 10%.

“Tahun 2010 merupakan tahun yang menggembirakan bagi kami karena XL tetap mengalami pertumbuhan di atas rata-rata industrinya,” ujar Hasnul Suhaimi, Direktur Utama XL Axiata, bangga. Bahkan, bila ditengok dari tahun 2007 sampai 2010, jumlah pelanggannya bertambah 2,6 kali lipat dari 15,5 juta (2007) menjadi 40 juta lebih (akhir 2010). “Tahun 2010 revenue kami tumbuh sekitar 27% dibanding 2009. Kami perkirakan bisa 2-3 kali lebih tinggi dibanding rata-rata industrinya,” kata Hasnul. Mengenai angkanya, ia belum bisa mengungkapkan karena sedang dalam proses audit.

Bila menengok kinerjanya di triwulan ketiga 2010, kinerja XL tergolong kinclong, baik top line maupun bottom line-nya. Perusahaan ini membukukan pendapatan usaha sebesar Rp 13 triliun atau naik 32% dibanding periode sama tahun sebelumnya. Sementara laba bersihnya naik 73% dibanding periode yang sama tahun sebelumnya menjadi Rp 2,1 triliun. Pada periode itu XL baru memiliki 38,5 juta pelanggan seluler.

Bagi Hasnul, keberhasilan perusahaan yang dipimpinnya berkinerja mencorong, bahkan mampu melejit dalam lima tahun terakhir, bukanlah diraih dengan mudah. “Ada beberapa langkah strategis yang kami lakukan untuk mencapainya,” katanya. Hasnul pun membeberkan rahasia suksesnya itu, di antaranya:

Pertama, low price low cost, yakni bagaimana XL berani mengambil inisiatif di antara operator yang ada di Indonesia untuk menjadi pionir dalam menyediakan dan menawarkan tarif seluler murah dengan nilai lebih yang bisa dinikmati pelanggan dan masyarakat Indonesia. Inisiatif menawarkan tarif murah ini bukan hal yang mudah dilakukan karena kalau tidak dilakukan secara terencana, cermat dan hati-hati, bisa berpotensi mengganggu keseimbangan operasional perusahaan. Secara internal, XL juga lebih efisien dalam melakukan kegiatan operasional. Nah, strategi ini berhasil diterapkan dan sekaligus menjadikan pendekatan low price low cost sebagai faktor pendorong meningkatnya profitabilitas perusahaan dari waktu ke waktu, dan akhirnya berhasil mengubah lanskap peta persaingan industri seluler di Indonesia.

Kedua, fokus, yaitu bagaimana XL secara konsisten terus-menerus fokus pada bisnis inti dan kompetensi intinya, yaitu menyediakan layanan seluler yang terbaik bagi masyarakat dengan memanfaatkan dan mengoptimalkan kemampuan sumber daya yang dimiliki.

Ketiga, diferensiasi, yakni bagaimana secara konsisten XL berupaya memberikan layanan seluler yang berbeda dari sisi manfaat/offering dan tentunya memiliki nilai lebih bagi pelanggan dibanding layanan yang disediakan oleh kompetitor.

Keempat, kejelian melihat peluang pasar dan bagaimana XL dituntut selalu jeli melihat peluang pasar atau kebutuhan masyarakat dan berupaya mewujudkan solusi atas kebutuhan tersebut. Dan kelima, inovasi, yaitu keberanian melakukan inovasi dan menjadi trend-setter dalam menyediakan layanan, bagaimana berkomunikasi dengan calon pelanggan dan yang lainnya.

Selain upaya strategis tersebut, ada hal lain yang mendorong XL bisa tumbuh signifikan, yaitu dilakukannya proses transformasi bisnis, atau bagaimana dirinya sebagai pemimpin mendorong terjadinya perubahan secara progresif di semua lini dan proses bisnis yang ada di XL. Caranya? “Dengan memberikan fokus utama pada bagaimana membuat XL dapat lebih produktif secara bisnis, lebih fokus dalam melayani kebutuhan pelanggan dan stakeholder lainnya,” ia menuturkan.

Adapun faktor momentum, Hasnul mengakui, juga turut berperan. “Saya melihat bahwa saat itu tarif telekomunikasi di Indonesia masih termahal di dunia. Sementara di satu sisi kebutuhan masyarakat Indonesia akan ketersediaan tarif telepon seluler yang murah cukup tinggi,” ungkapnya.

Menurut Hasnul, saat itu belum banyak operator yang memiliki keberanian menurunkan tarif, karena penurunan tarif akan memengaruhi banyak hal dalam operasional perusahaan. Tidak hanya berisiko menurunkan pendapatan, tetapi bisa pula mengganggu operasional sehari-hari bila tidak direncanakan dan dilakukan dengan baik khususnya bagi kesiapan jaringan.

Nah, momentum ketika operator lain belum ada yang berani memulai menurunkan tarif, padahal potensi kebutuhan pelanggan atas ketersediaan tarif telekomunikasi yang murah sangat besar, itulah yang dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh XL. Caranya, melalui perencanaan dan implementasi strategi bisnis yang matang, dengan mempertimbangkan berbagai aspek mulai dari produk, jaringan, distribusi, biaya dan sebagainya hingga pada akhirnya XL menawarkan tarif seluler yang murah dan disambut masyarakat dengan sangat baik. “Ini yang menjadi titik tolak semakin tumbuhnya XL,” ujar Hasnul bangga.

Selanjutnya, yang juga dilakukan manajemen XL agar perusahaan maju pesat, di antaranya XL konsisten terus mengusung nilai-nilai inovasi dalam penyediaan satu layanan bagi pelanggan. Dengan inovasi ini membuat XL selangkah di depan dibanding kompetitor.

Kemudian, XL konsisten memberikan nilai/manfaat lebih bagi pelanggan atas satu layanan dibanding kompetitor. Penguasaan tren kebutuhan pelanggan. XL berupaya mempelajari tren yang terjadi di industri seluler dan juga kebutuhan masyarakat, serta tak ragu mengadopsi tren teknologi itu demi pemenuhan kebutuhan masyarakat. Trend-setter akhirnya menjadi pilihan masyarakat.

Salah satu contoh agar XL menjadi pilihan pelanggan adalah dihadirkannya program gratis SMS di kuartal IV/2009. Akan tetapi, rupanya ada peraturan yang tidak memperbolehkan skema tarif tersebut. XL pun kembali mencari skema lainnya yang inovatif agar pelanggan menyukai. Tentunya program baru itu harus berdasarkan hasil tes dan survei XL terhadap pelanggan. “Sejak saat itu, kami sudah mengeluarkan tarif baru seperti Nelpon Gila, Rame, Rp 0 dan lainnya,” ungkap Hasnul memberi contoh.

Sejalan dengan itu, pihaknya pun memperhatikan masalah distribusinya. Apakah di pasar, stok XL sudah cukup, timnya sudah melakukan tugas mereka. Tidak ketinggalan dari segi jaringan, apakah jaringan XL mencukupi untuk memberikan layanan yang baik, atau kapasitasnya mesti ditambah. Atau malah ada area yang perlu lebih distimulasi pertumbuhannya. Dari sisi cash flow, pihaknya pun mencoba bijak dalam berinvestasi. “Intinya, kami mau memberikan layanan yang terbaik untuk pelanggan dan apa yang kami pikir akan berkembang. Jadi kami melihat secara menyeluruh,” ia menyimpulkan.

Diakui Hasnul, masalah efisiensi juga menjadi perhatiannya sehingga XL mampu tumbuh dengan pesat. Yang pasti bagi XL, pengelolaan biaya sangat penting guna mendukung strategi dan proposisi XL di pasar. Cost management harus dilihat secara keseluruhan, bukan hanya dari efisiensi.

Pasalnya, produktivitas dan efektivitas jauh lebih penting dari efisiensi. Dalam banyak hal, yang dilakukan XL bukan mengurangi SDM, melainkan bagaimana supaya SDM itu lebih produktif. Contoh, di tahun 2008, XL menambah 5 ribu base transceiver station (BTS), tetapi cost per minute justru jauh lebih turun, karena menit yang dihasilkan jauh lebih banyak. “Kami juga menerapkan hal yang sama dalam managing people,” kata mantan Presdir Indosat ini.

Jadi, kuncinya mencapai efektivitas dalam SDM adalah membuat karyawan yang ada lebih produktif. Ini diwujudkan dengan cara, pertama, menghapus fungsi-fungsi yang tidak perlu, yakni dengan membebaskan SDM dari pekerjaan yang tidak terlalu penting, sehingga mereka punya lebih banyak waktu buat menangani pekerjaan yang penting.

Kedua, melakukan kajian dan alignment organisasi agar sesuai dengan tujuan strategis perusahaan. “Industri telko yang berubah cepat membutuhkan kami menjadi perusahaan yang nimble dan agile,” tutur Hasnul. Ketiga, membangun performance culture, yakni memberikan reward kepada yang berperforma dan berkontribusi pada perusahaan, sehingga akan memacu yang lainnya untuk saling berlomba menjadi yang paling produktif.

Dan keempat, melakukan rekrutmen yang terbaik di industri telko. Menurut Hasnul, untuk posisi-posisi yang menjadi competitive edge, XL merekrut tenaga yang terbaik. Selain itu, “Kami juga memastikan bahwa setiap lini unit memiliki SDM yang terjaga produktivitasnya, diukur berdasarkan efektivitasnya, yang dikerjakan adalah yang memberikan nilai tambah,” Hasnul menegaskan.

Hasil yang dicapai dari program peningkatan efektivitas dan produktivitas karyawan adalah, lanjut Hasnul, untuk bisnis voice dan SMS, kendati dalam empat tahun terakhir jumlah karyawannya sama, skala bisnisnya meningkat tiga kali lipat, baik dari sisi jumlah BTS maupun pendapatan. Sementara dari sisi pelanggan malah naik empat kali lebih. Yang lebih mengagumkan, ia menegaskan, jumlah trafik meningkat lebih dari 30 kali lipat.

Dalam pandangan pengamat pasar telekomunikasi Godo Tjahjono, performa XL melaju lebih banyak didorong oleh faktor eksternal. Utamanya dari pesaing terdekatnya. Tiga tahun belakangan, kinerja Indosat agak lesu. Turunnya performa Indosat inilah yang kemudian dimanfaatkan oleh XL.

“Indosat seperti tidak tahu apa yang menjadi keinginannya sendiri,” katanya. Sebagai pesaing utama XL, Indosat terlihat kehilangan arah. “Mereka seperti tidak tahu apa yang mau digarap, apakah Mentari, atau IM3?” ujarnya. Dua-tiga tahun ini, Godo menduga terjadi masalah di dalam internal Indosat. “Ada semacam internal matter di Indosat. Barangkali ini yang menyebabkan Indosat agak menurun,” tutur Direktur Pengelola Decision Indonesia ini menduga-duga.

Momentum ini lantas dimanfaatkan XL. Boleh dikata XL berhasil mengungguli Indosat dari segi kampanye perang tarif. “Apa yang diiklankan setidaknya cukup berasa di users,” kata Godo, yang menilai tarif yang diiklankan dengan realitasnya hanya beda tipis. “Users sebenarnya tahu tarifnya tidak mutlak Rp 0/detik, tapi nyatanya mereka masih merasa tarif XL murah. Beda dari Indosat.”

Selain itu, banyak program yang dijalankan XL cukup berhasil. “Misalnya paket yang ada di *123#,” Godo mencontohkan. Di situ pelanggan bisa memilih paket yang sesuai dengan dirinya sendiri. Selain itu, *123# juga cukup membekas di benak konsumen. “Konten yang ditawarkan cukup menarik bagi pengguna telepon di Indonesia,” katanya.

Terlepas dari menariknya konten, Godo mengacungi jempol pada petinggi di XL Axiata. “Mereka tahu apa yang harus dilakukan di bisnis telko,” ucapnya. Godo mengapresiasi pula pendelegasian tugas di XL. Menurutnya, Hasnul berani memberikan kewenangan penuh pada timnya.

Kendati demikian, Godo merasa belum melihat aktivitas yang luar biasa dari XL. “Perencanaan strategis mereka biasa banget, masih terlalu reaktif dengan pasar,” kata dia mengkritisi. Godo menyarankan, agar XL mulai mengurangi porsi kampanye tarif murah. Yang perlu ditawarkan, bagaimana menawarkan tarif sesuai dengan benefit. “Ya, semacam tarif paket BlackBerry. Dengan bayar sekian, apa saja yang didapat. Ini perlunya untuk mencapai target sesuai dengan ARPU,” katanya tegas. Sebab, average revenue per user sulit dicapai tanpa menawarkan paket-paket. “Harus berimprovisasi dengan paket yang cantik,” ia memberi saran.

Yang pasti, latar belakang dan dasar pemikiran strategis yang dijalankan XL hingga kinerjanya mampu melejit sebetulnya sederhana, yaitu, “XL harus tetap tumbuh di tengah kompetisi persaingan yang semakin sengit di antara operator yang ada dan semakin kompleks,” ungkap Hasnul. Dan, itu sudah dibuktikan XL.

Dede Suryadi dan Sigit A. Nugroho

Riset: Evi Maulidyyah Amanayanti

Marketing Dream Team Champion 2010

2010-12-22T08:00:00.000+07:00

AIA Financial, XL Axiata dan Nokia terpilih menjadi tiga jawara utama dalam ajang Marketing Dream Team Champion 2010. Mereka unggul dalam strategi dan solusi pemasaran. Seperti apa kehebatannya?

Dede Suryadi

Mempunyai tim pemasaran merupakan hal biasa, tetapi membuatnya menjadi tim andal adalah luar biasa. Alasan inilah yang mendorong MarkPlus, Indonesia Marketing Association (IMA), dan Majalah SWA kembali menyelenggarakan seleksi Marketing Dream Team Champion (MDTC) . Seleksi untuk mencari tim-tim pemasar andal yang bisa menjadi barometer perkembangan aktivitas pemasaran di Indonesia.

Metodologi seleksi seperti tahun-tahun sebelumnya, penyelenggara menetapkan lebih dari 100 tim pemasaran yang dikaji aspek-aspek strategi pemasaran yang mereka kembangkan: penanganan merek, komunikasi pemasaran, layanan dan program loyalitas, penjualan dan distribusi, pengembangan produk baru, Internet marketing, mobile marketing, dan berbagai kegiatan pemasaran lainnya.

Dari seluruh kandidat yang diseleksi, terjaring 14 semifinalis yang lolos seleksi administratif dan memenuhi persyaratan kompetisi. Seluruh semifinalis membuat materi presentasi dan pencapaian kinerja perusahaannya yang selanjutnya dinilai oleh Dewan Juri. Pada tahap ini, ditetapkan 10 tim finalis yang diminta mempresentasikan programnya dihadapan Dewan Juri.

Kriteria penilaian terdiri dari empat variabel, yaitu pemahaman pasar (market assessment), pengembangan (strategy development), aplikasi (strategy deployment), dan hasil yang dicapai (business result). Pada market assessment, panelis diuji bagaimana mereka melihat perubahan-perubahan pasar dan persaingan yang dihadapi, serta langkah-langkah strategis yang diambil.

Lalu, pada strategi pengembangan, dilihat kemampuan pemahaman kasusnya dan pemanfaatan penggunaan berbagai atribut pemasaran, seperti segmentasi pasar dan target pelanggan, diferensiasi produk, strategi pemasaran, strategi penjualan. Tak ketinggalan, diuji pula langkah-langkah dalam membangun merek dan menciptakan loyalitas pelanggan. Kemudian, dilihat teknis pelaksanaannya. Ini terdiri dari tiga variabel. Pertama, program dan action plan. Kedua, team building. Ketiga, leadership practice. Adapun business result terdiri dari satu atribut, yaitu key performance indicators (KPI) dan kinerja aktual dari program yang dijalankan.

Dewan Juri dalam ajang ini diketuai oleh Andreas Diantoro, Direktur Regional Managing Director Dell Asia Pacific juga Ketua Umum IMA (Indonesia Marketing Association); anggota: Prof. Agus W Soehadi, Direktur Program S1 Prasetya Mulya Business School; Ronny Liyanto, Direktur Utama PT Dispoly Indonesia (Polygon) Ketua IMA DKI Jakarta; dan Dyah Hasto Palupi, perwakilan majalah SWA.

“Proses seleksi Marketing Dream Team Champion tahun ini berlangsung sangat ketat. Selain program marketing yang hebat, kebetulan para finalis tahun ini memiliki latar belakang industri yang kuat dan skala bisnis yang besar. Sehingga banyak strategi pemasaran jitu yang dipikirkan dengan seksama oleh orang-orang yang andal,” ujar Ronny menilai.

Hasilnya, keluar sebagai jawara dalam pada perhetalan ini adalah AIA Financial yang meraih tertinggi: 83,17. Di posisi kedua di raih PT XL Axiata dengan skor 81,63;dan posisi ketiga PT Nokia Indonesia 80,58 (data selengkapnya lihat tabel).Berikut performa tim pemasar yang berhasil menjadi pemenang MDTC 2010.

AIA Financial:
Kekuatan Sinergi Komunikasi Pemasaran dan PR

AIA Financial menggugah. Peristiwa yang terjadi dua tahun lalu itu tidak akan terlupakan bagi tim pemasaran AIA Financial. Karena, di saat terpuruk akibat kondisi eksternal di luar kekuasaannya tahun 2009, mereka justru bersatu bangkit “melawan”. Tim yang dikomandani Safitri D. Wiranegara, Division Head Brand & Communications Corporate Marketing AIA Financial, berhasil membuktikan bahwa dengan kerja keras, soliditas, dan strategi komunikasi pemasaran yang jitu, mereka akan mengalahkan apa pun persoalan dan kendala yang menghadang. “Kami yakin, karena kami telah membuktikannya,” ujar Safitri.

Awalnya adalah AIG Life, perusahaan asuransi global yang sangat ternama di dunia. Namun, ketika kondisi perusahaan induk di Negeri Paman Sam guncang akibat krisis ekonomi, AIG Life Indonesia ikut terbawa. Meskipun sebenarnya kondisi finansial perusahaan di Indonesia tidak ada masalah, efek itu harus diterima, termasuk tanpa angin dan hujan tiba-tiba harus berganti nama menjadi AIA.

Pergantian nama sangat mengkhawatirkan tim pemasaran Indonesia karena pasti menimbulkan pertanyaan dan memengaruhi kepercayaan. “Ini bisnis asuransi. Orang pasti bertanya, mengapa diganti? Terus apa itu AIA, dan sebagainya,” ujar Fifi, panggilan dekat Safitrie. “Kami bertekad, masyarakat harus aware terhadap nama baru perusahaan ini,” katanya.

Mulailah tim menyusun strategi corporate marketing communication. Tim terdiri dari Rainy Kusumo, Deputy Division Head; Syarifudin Yunus, Dept. Head; dan Rina Darmadji, Deputy Dept. Head. Sebagai perusahaan yang menginduk ke global, tentu sifatnya mandatory. Untuk beberapa hal, memang ini bisa diaplikasikan. Namun, khusus di komunikasi dan pemasaran belum tentu cocok. Fifi mencontohkan kampanye dari kantor pusat AIA yang punya slogan citra “We are Nurtured the World of Tomorrow”. “Orang di sini mungkin tidak akan paham,” katanya.

Maka, pihaknya menawarkan konsep sendiri yang sesuai dengan aspirasi pasar Indonesia. “Kami buat bridging campaign sebagai jembatan untuk menyosialisasi regional campaign dari kantor regional kami,” ujarnya. AIA Indonesia membuat iklan tentang apa saja produk dan layanan AIA Indonesia. Juga, meluncurkan produk AIA Syariah sebagai additional flavor bagi AIA Financial sebagai mother brand.

Bukan itu saja, langkah pertama dan paling utama adalah komunikasi ke lingkaran dalam AIA. “Kami harus membuat karyawan, nasabah dan mitra bisnis percaya pada kami,” kata Fifi. Setelah perubahan nama, pihaknya membuat AIA appreciation series. “Apresiasi kepada pihak yang membuat kami survive,” ujarnya. Untuk membuktikan perusahaan tidak sedang sakit, dibuatlah iklan yang berisi ucapan terima kasih atas kesetiaan nasabah. Dan, memberikan free personal accident ke nasabah. Selain itu, mengapresiasi tenaga penjualan dan karyawan. “Kami juga beri apresiasi kepada business partner, khususnya di bancassurance.”

Program corporate social responsibility juga menjadi salah satu tumpuan pemerkuat merek. Program CSR AIA berbasis Desa Binaan atau AIA Village. Desa Binaan ini fokus utamanya adalah mikroekonomi, pendidikan, kesehatan dan lingkungan hidup. “AIA Village ada di Jonggol dan Kelapa Nunggal, Jawa Barat. Nantinya akan dikembangkan di Padang Pariaman,” kata Fifi. Hal ini dibarengi dengan branding besar-besaran dari AIA. Mulai dari menjadi sponsor tayangan Kick Andy, event gaya hidup, 21 Cinema dan Blitz, hingga membuat iklan luar ruang dan mobile advertising.

Setelah tahap bridging campaign terlewati, “Kami mulai mengomunikasikan bahwa kami bagian dari regional dan selanjutnya global,” kata Fifi. Jadilah, berturut-turut yang dikomuikasikan AIA adalah “We are AsIA” dan disusul dengan “The Power of We”. Dengan begitu, komunikasi AIA Indonesia adalah melokalisasi untuk kemudian memperluasnya dan mengerucut ke AIA Financial global.

Untuk memantapkan penjualan, AIA juga menggalang sinergi dengan mitra bank seperti BCA, CIMB Niaga, ANZ, Bumiputera, Citibank dan Bank Jabar-Banten. Selain itu, pasar perempuan pun menjadi sasaran pertumbuhan AIA. “Kami gandeng Femina dan Tupperware,” katanya. Fifi menegaskan pihaknya masih mengutamakan konsumen perempuan sebagai influent karena perempuan cukup berperan dalam keluarga.

Lantas, seperti apa hasilnya? “Survei konsultan independen kami menyebut brand awareness AIA mencapai 70% per Oktober 2010,” ujar Fifi. Tak hanya brand awareness yang meningkat tajam, tetapi juga kinerja keuangannya. Laba bersih AIA tahun 2008 Rp 82,26 juta menjadi Rp 373,66 juta di 2009. “Kami belum bisa memberikan data tahun 2010 karena harus diaudit dulu sebelum publish,” katanya ketika ditanya tentang kinerja keuangan kuartal III/2010. Jumlah nasabah sekitar 1,2 juta. Itu hanya di ritel. “Kontribusi kami banyak di B2B seperti employee benefit, pensiun di beberapa perusahaan,” ujarnya. Sayang, ia tidak mau menyebut nama perusahaan konsumen AIA. Yang pasti, AIA kini memiliki 13.500 agen di Indonesia.

Paul Gunawan, Chief Marketing Officer AIA, menilai capaian yang diperoleh timnya cukup memuaskan. Karenanya, pihaknya akan terus fokus dalam mengembangkan strategi pemasaran yang lebih powerful. “Tema Power of We akan dikuatkan, termasuk program CSR yang berkelanjutan,” ia menegaskan. Pemasaran, menurutnya, merupakan aspek penting yang menunjang pencapaian tujuan perusahaan. “Makanya kami selalu libatkan tenaga pemasar, nasabah, karyawan dan mitra bisnis pada setiap marketing inisiative kami.”

Menanggapi penghargaan yang diperoleh, Paul mengatakan bahwa itu merupakan refleksi dari pelaksanaan strategi pemasaran. “Artinya, marketing sesuai dengan kondisi perusahaan dan saya bangga tim ini mendapat apresiasi dari media dan masyarakat,” ungkapnya.

Salah satu juri MDTC, Agus W. Soehadi, menilai AIA Indonesia punya strategi mujarab untuk terus bertahan. Pada 2008 AIG global tengah bermasalah sehingga perusahaan berganti nama menjadi AIA. “Mereka -- AIA Indonesia -- mampu mengisolasi AIG Global dengan AIA Asia sehingga kepercayaan konsumen tetap tinggi kepada AIA,” ujarnya.

Seperti diketahui, faktor trust memegang kunci utama dalam industri asuransi. AIA mampu membuat aktivitas untuk membangun kepercayaan tersebut. Misalnya, aktivitas untuk karyawan, tenaga pemasar dan masyarakat (CSR). Sehingga, AIA dipersepsikan nasabah sebagai perusahaan yang sehat. “Karena kalau perusahaan tidak sehat, tidak akan berani mengeluarkan dana sebanyak itu,” katanya. Nah, inilah yang coba dibangun untuk corporate brand.

Agus juga memberi catatan pada kelihaian AIA memotivasi agen. Sebab, asuransi sangat bergantung pada agen. Kalau agen melihat perusahaan asuransi tidak ada prospek, bisa saja agen pindah ke perusahaan asuransi lain. “Mereka membuat program untuk agen sehingga agen bisa stay pada AIA,” katanya. “AIA mampu mengisolasi isu global dan memperkuat local brand sehingga agen dan konsumen tidak berpindah ke asuransi lain,” katanya lagi menegaskan.

Ke depan, harus ada terobosan di produknya. Jangan hanya berhenti di asuransi syariah. “Harus ada produk lain yang menunjukkan The Power of We,” ujar Agus memberi masukan.

XL Axiata:
Andalkan Strategi Minutes Factory

Pada ajang Marketing Dream Team Champion kali ini, tim PT XL Axiata memaparkan strategi pertumbuhan pesat XL. Tim ini terdiri dari Riza Rachmadsyah, GM Mass Marketing Product; Pantro Pander P., Head of Corporate Strategy; Febrianti Nadira, Head of Corporate Communication; Hesty Damayanti, Manajer Komunikasi Merek; Oni Marbun, Manajer Senior Pemasaran Produk Prabayar; dan Eri Fizal, GM Business Intellegence Competencies Center.

Tim XL Axiata memaparkan strategi tranformasi yang mereka jalankan. “Kami memaparkan liberating Indonesian telco industry, from expensive price to lowest price,” ujar Riza yang menjadi pemimpin tim. Melalui ajang kompetisi pemasaran ini, tim XL ingin menyatakan apa yang dilakukan memang benar-benar by design, mulai dari strategi, eksekusi, hingga peningkatannya.

Kondisi XL pada 2006 boleh dibilang cukup suram. Riza mengaku positioning XL tidak jelas. Lebih dari itu, XL dipersepsi masyarakat sebagai operator yang mahal. Melihat kondisi itu, XL menempuh langkah strategis yang dimatangkan dalam konsep minutes factory. “Ibarat pabrik, yang kami jual adalah menit,” ujarnya menegaskan. Maksudnya, XL membuat revenue per minutes yang murah. Hitungannya, bila murah, penggunaan telepon akan meningkat, dan diharapkan hal itu dibarengi peningkatan jumlah pelanggan.

Dengan demikian, segmen pun mulai diidentifikasi. Pihaknya melakukan studi perbandingan kualitas dan pricing. Di situ XL memutuskan ada di tengah-tengah. Maksudnya, kualitas biasa, tetapi harga murah. “Jadi, quality comparable price affordable,” kata Riza. Hal itu mampu mendorong penambahan pelanggan dan pemakaian.

“Kelihatannya memang mudah, tetapi penerapannya susah,” ungkap Riza. Hitungan secara bisnis sudah masuk. Namun, tentunya insfrastruktur harus dipikirkan. “Jangan sampai ketika traffic-nya naik, kapasitas kita tidak cukup,” katanya. Untuk itu, pihaknya juga melakukan upgrade dan penambahan jejaring. Tantangan kedua, bagaimana meminimalisasi cost. “Kuncinya, cost per minutes harus lebih rendah dari revenue per minutes,” ujarnya. Sayang, Riza enggan membeberkan detail hitung-hitungan bisnisnya seperti apa.

Strategi single brand juga memungkinkan XL lebih manageable. Kalau punya 2-3 merek akan meningkatkan spending, sementara impact untuk tiap merek belum tentu bagus. “Kalau dengan duit yang sama, kami tempatkan di satu brand, impact-nya akan lebih besar,” katanya.

Riza menunjuk jejaring dan cost efficiency sebagai kunci utama berjalannya program minutes factory ini. Pada Juli 2007, XL memulai kampanye besar-besaran. Program pertama dalam konsep minutes factory adalah tarif Rp 1/detik. Strategi tarif ini tentu saja memunculkan perlawanan dari pesaing. Setelah Rp 1/detik, Telkomsel muncul dengan Rp 0,5/detik, disusul Indosat dengan Rp 0,1/detik. “Jadi, benar-benar price war,” katanya.

Setelah Rp 1/detik, XL berinovasi dengan mengeluarkan tarif sampai puas. Program ini memungkinkan pelanggan menelepon dengan Rp 600, turun lagi hingga Rp 150 selama mungkin. Dan, pada Agustus 2008 mengeluarkan “menelepon berkali-kali”. Konsepnya, bayar Rp 1.000 bisa menelepon berkali-kali sampai 17 jam. “Inovasi yang dikeluarkan masih dalam konsep minutes factory,” ujarnya.

Namun, perang harga itu nyatanya memunculkan imbas negatif. “Konsumen menganggap semua operator penipu. Ini membawa impact negatif,” kata Riza. Peritel pun meminta agar operator tidak terlalu sering ganti tarif. Untuk itu, tahun 2009 XL melakukan simplifikasi penarifan dan mentransparasi komunikasi. “Kami sekarang bilangnya, 'Bayar sedikit, pakai sampai puas'.”

Hasilnya, jumlah pelanggan XL meningkat drastis. Merujuk laporan keuangan XL Axiata semester I/2010, laba bersih sebesar Rp 1,3 triliun, naik 87% dibandingkan dengan periode yang sama di tahun 2009. Pendapatan usaha meningkat 35% menjadi Rp 8,5 triliun, dan jumlah pelanggan meningkat 43% menjadi 35,2 juta pelanggan. EBITDA tumbuh 73% menjadi Rp 4,4 triliun, sementara EBITDA margin meningkat menjadi 52% dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu, yaitu 41%.

Ke depan, Riza ingin menjadikan XL sebagai produk yang punya nilai tambah. “Karena pada akhirnya tidak mungkin akan terus-terusan perang tarif,” ungkapnya. Nilai yang diberikan, antara lain, pada Agustus 2010 meluncurkan program gratis roaming BlackBerry di Singapura. “Selain itu, kami juga berikan layanan yang menyentuh personal konsumen.”

Andreas Diantoro, Ketua Dewan Juri, menggarisbawahi kemampuan XL Axiata dalam melakukan terobosan pemasaran yang dibarengi dengan peningkatan efisiensi usaha. “Dengan menekan cost, belanja marketing yang besar tidak mengurangi profitability perusahaan,” ujarnya.

Sejumlah terobosan yang dilakukan XL, menurut Andreas, cenderung first alias pionir. Lalu, yang istimewa dari tim ini adalah kekompakan dan ketangkasan untuk mengeksekusi ide bisnis/pemasaran baru menjadi sebuah program pemasaran.

Nokia Indonesia:
Memanfaatkan Media Sosial untuk Pemasaran

Kabarnya, pengguna jaringan sosial Facebook (FB) dan Twitter di Indonesia menempati peringkat nomor dua di dunia dengan jumlah penggunanya mencapai sekitar 32 juta orang. Hal tersebut mengindikasikan bahwa kebutuhan masyarakat Indonesia terhadap jaringan sosial begitu tinggi.

Nah, perkembangan pasar inilah yang menjadi senjata PT Nokia Indonesia dalam memasarkan produknya di tengah kompetisi yang sangat ketat. Nokia berupaya menghadirkan produknya yang disesuaikan dengan kebutuhan pasar. Ari Fadyl, Manajer Pemasaran Digital Nokia, mengatakan bahwa tidak ada pangsa pasar mana pun yang lebih diutamakan oleh Nokia. Produk yang dipasarkan tinggal disesuaikan dengan kebutuhan pasar. Begitu juga strategi pemasarannya.

Ditambahkan Haryati Lawidjaja, Head of Services and Portfolio Nokia, memang perusahaanya akan menyasar pangsa pasar yang banyak diminati. “Strategi pemasaran seperti piramida, di mana penumpang paling dasar ada pada customer dengan daya beli rendah. Sedangkan kategori yang menempati wilayah tengah adalah kategori anak muda. Untuk posisi puncak, diisi oleh pengguna yang lebih serius untuk keperluan bisnis," ujar Haryati yang biasa dipanggil Fey.

Di tengah demam media sosial dan menurunnya tingkat daya beli masyarakat saat ini, tim pemasar Nokia di Indonesia berupaya agar dapat menghadirkan teknologi dengan harga terjangkau. Itu sebabnya, perusahaan ini menghadirkan Nokia C3 ke pasar dan meraih sukses.

Telepon seluler yang diluncurkan pada Mei 2010 ini sudah menarik animo pembeli sebelum produknya diluncurkan. “Kami menggunakan channel anak muda untuk menjadi dutanya. Kami ingin C3 memiliki pre-buzz di antara anak muda yang menyukai social network,” ungkap Ari. Pre-buzz adalah hasil sebuah promosi agar produk Nokia menjadi perbincangan sebelum diluncurkan.

Maka, salah satu persiapan pemasaran C3 tim Nokia ini adalah merangkul anak muda yang termasuk dalam kategori aktif menulis status di FB dan Twitter. Orang semacam itulah yang bisa secara efektif dapat menyampaikan promosi dari mulut ke mulut. Duta anak muda untuk C3 adalah Sinta dan Jojo yang tenar di media sosial karena bergaya “menyanyikan” Keong Racun. "Kami lihat kedua anak itu menjadi trending topic di social network,” Ari menjelaskan.

Alhasil, saat ini C3 sudah terjual sekitar 1 juta unit di seluruh Indonesia. “Kami menerapkan strategi magic price di mana harga normal sekitar Rp 1, 2 juta. Untuk promosi pada hari pertama peluncuran, kami tawarkan hanya Rp 899 ribu,” kata Haryati. Tentu saja, promo menggiurkan itu mengundang banyak pembeli, apalagi yang mau dibeli adalah produk branded.

Ronny Liyanto, salah satu juri Marketing Dream Team Champion, menilai Nokia dengan anggota tim mudanya mempunyai energi dan spirit luar biasa, untuk terobosan produk barunya yang adaptif. “Nokia sebagai pemain besar cukup bisa menangkap peluang ini dengan meluncurkan Nokia C3,” ujar Direktur Utama PT Dispoly Indonesia (Polygon) dan Ketua IMA DKI Jakarta itu.

Kampanye yang dilakukan tim pemasaran Nokia untuk produk baru tersebut cukup berhasil, dengan menyasar segmen anak muda yang kebutuhan untuk “eksis”-nya tinggi di komunitasnya.

Saat ini masuknya BlackBerry dengan kemampuan messenger-nya cukup memengaruhi pasar handset, terutama segmen bisnis dan communicator. Di tambah lagi, dengan maraknya jejaring sosial dalam waktu hampir bersamaan. Pastinya, hal tersebut berimbas pada penjualan Nokia. “Tampaknya saat ini Nokia berusaha merebut lagi pasarnya yang pernah hilang itu dengan merangkul lagi melalui next generation, anak muda,” ujar Ronny.

Reportase: Rias Andriati dan Sigit A. Nugroho
Riset: Dian Solihati

Investasi Apartemen Mewah Menggiurkan

2010-12-22T07:20:00.000+07:00

Apartemen bisa menjadi wahana membiakkan investasi yang menguntungkan. Jangan heran, bisnis apartemen pun kian marak. Semenarik apa investasi pada hunian ini?

Dede Suryadi

Persaingan bisnis apartemen makin ketat. Setiap tahun dibangun sejumlah apartemen baru di berbagai kawasan strategis. Misalnya, di Jakarta, sepanjang kuartal III tahun ini setidaknya ada tujuh apartemen mewah yang diluncurkan. Total luas pasokan ketujuh proyek apartemen tersebut mencapai 157.513 m2.

Ketujuh apartemen mewah yang diluncurkan tersebut adalah Residences at Dharmawangsa Tower 2 dari PT Etika Karya Usaha, Citadines Jakarta Rasuna (PT Hutama Karya), The Park Residence (PT Artha Karya Manunggal Jaya), Westmark (PT Cowell Development Tbk.), Mutiara Menteng Mansion (PT Cempaka Wenang Jaya), Verde menara selatan dan utara (PT Bangun Kuningan Indah), dan St Moritz Tower Royal 2 (PT Lippo Karawaci Tbk.).

Jones Lang Lasalle, konsultan properti, mencatat penjualan subsektor apartemen di kuartal III tersebut mencapai 1.000 unit atau naik dibanding kuartal sebelumnya yang sebanyak 800 unit.

Maraknya bisnis apartemen dipengaruhi tingginya minat masyarakat terhadap hunian tersebut. Hiramsyah S. Thaib, Presdir dan CEO PT Bakrieland Development Tbk., mengatakan, tingginya minat tersebut salah satunya karena saat ini banyak orang, seperti kaum pekerja, yang ingin lebih mudah mendekati tempat kerjanya. Hal ini karena tingkat kemacetan yang semakin parah, jalan sering banjir, sehingga waktu tempuh rumah-kantor atau sebaliknya menjadi lebih lama dan menghabiskan energi.

Hal ini salah satunya akibat pertumbuhan jumlah kendaraan yang tidak sebanding dengan pertumbuhan jalan. Data Polda Metro Jaya menyebutkan, jumlah kendaraan di Jakarta sebanyak 11.362.396 yang terdiri dari 8.244.346 mobil dan 3.118.050 sepeda motor. Tingkat pertumbuhan kendaraan per tahunnya 15%. Ini belum ditambah jumlah angkutan yang melintas dalam satu trayek sebanyak 859.692 armada.

Sementara panjang jalan di Jakarta 7.650 km dan luas jalan 40,1 km2 atau 0,26% dari luas wilayah DKI ini. Pertumbuhan jalan hanya 0,01% per tahun. Bisa dibayangkan betapa parahnya kemacetan di Ibu Kota.

Faktor lainnya yang membuat makin maraknya pembangunan properti, dalam hal ini apartemen, adalah industri properti di Indonesia, termasuk di Jakarta, relatif tertinggal dari industri properti di regional seperti Singapura. Malaysia dan Vietnam. Di negara-negara tersebut properti sudah booming, sedangkan negeri kita ini masih bebenah untuk keluar dari krisis. Dengan kondisi itu harga properti di Indonesia relatif lebih murah dibanding di negara-negara itu. “Harga properti di CBD (central business district) Jakarta bisa separuhnya dari CBD di Malaysia,” ujar Hiramsyah membandingkan.

Namun, di sisi lain, kondisi makroekonomi Indonesia cukup stabil dibanding banyak negara lainnya. Artinya, dengan kondisi makro yang stabil, harga properti masih murah, serta tingkat suku bunga kecil. Ditambah lagi, rencana kebijakan relaksasi kepemilikan properti oleh orang asing akan membuat properti booming ke depan, termasuk apartemen papan atas.

Bakrieland memiliki sejumlah proyek. Seperti yang saat ini tengah dipasarkan, yaitu sejumlah kondominium hotel (kondotel), yang menjanjikan yield yang sangat menarik dan bergaransi. Kondotel tersebut bernama The Grove Suites, luxurious serviced apartment yang dilengkapi dengan fasilitas hotel berbintang 5 di Rasuna Epicentrum, Kuningan, Jakarta. Kondotel ini terdiri dari satu tower low rise dengan jumlah unit 151, berstatus kepemilikan strata title. Kondotel ini akan dioperasikan oleh manajemen operator hotel Aston International. “The Grove Suites menjanjikan rental guarantee, 9%-11% untuk tiga tahun pertama,” ujar Leani Kusdiandi, External Communications Division Head Bakriland.

Ada juga Aston Bogor Hotel & Resort, hotel bintang 4 yang terdiri dari empat menara dengan 224 unit di kawasan hunian hijau Bogor Nirwana Residence. Unit hotel dan resor yang pemasarannya menggunakan sistem strata title ini menawarkan return guarantee 10% untuk dua tahun pertama. Saat ini, baru dua menara yang dipasarkan dan dua menara berikutnya di tahun 2011. Aston Bogor Hotel & Resort akan mulai dioperasikan pada 11 Desember 2011. Penjualannya saat ini telah mencapai 68%.

Ada lagi Pullman Bali Legian Nirwana. Kondotel ini akan dioperasikan Grup Accor sebagai hotel bintang 5 di Pantai Kuta, Bali. Para pemilik unit selain dapat menikmati return guarantee sebesar 6% per tahun dalam US$ selama tiga tahun pertama, juga dapat merasakan jatah menginap di unit mereka selama 21 hari dalam setahun. Pullman akan mulai beroperasi akhir 2010 karena sudah terjual 96% dengan harga jual Rp 2-5,5 miliar

Adapun kondotel Bakrieland yang sudah beroperasi adalah Aston Rasuna Residence. Kondotel ini beroperasi sejak 2004, dengan rental guarantee 9% selama dua tahun pertama. Memasuki tahun ke-3 sampai sekarang income yang didapat pemiliknya rata-rata 12% setiap tahun. Aston Rasuna Residence yang punya 233 unit dan terletak di Rasuna Epicentrum tingkat okupansinya 87%.

Untuk apartemen, Bakrieland memiliki The Grove Condominium yang didesain dengan konsep urban forest condominium dan executive residence yang bertujuan menciptakan suasana hunian yang nyaman dan tenang dengan lokasi prima di superblok terluas di CBD Jakarta, Rasuna Epicentrum. The Grove Condominium dan The Grove Suites telah terjual sekitar 70% sejak dipasarkan tahun 2008 dengan harga jual Rp 1,5- 5 miliar.

Masih terletak di dalam Rasuna Epicentrum, telah hadir The Wave dengan desain eco-friendly, yaitu didukung dengan konsep pertukaran udara segar dan alami yang berlimpah ruah berkat area koridor memakai sistem ventilasi silang. The Wave telah terjual sekitar 70% setelah dipasarkan sejak 2009 dengan harga jual Rp 986 juta-1,4 miliar.

Di luar Grup Bakrie, apartemen papan atas yang menarik perhatian pembeli adalah The St. Moritz Penthouses & Residences dari PT Lippo Karawaci Tbk. Hunian yang dilengkapi dengan jasa layanan helikopter berbayar ini merupakan proyek Global City yang pertama dan satu-satunya di Indonesia dari Grup Lippo yang terletak di CBD Jakarta Barat, dan berada di antara Jakarta Outer Ring Road Kapuk- T.B. Simatupang dan Tol Kebon Jeruk-Tangerang. Apartemen mewah itu dijual seharga Rp 1,5-2 miliar/unit.

Kemudian, ada Regatta dari Badan Kerjasama Mutiara Buana, yang merupakan hasil kerja sama PT Intiland Development Tbk. dan PT Global Ekabuana. Proyek yang dibangun di atas lahan seluas 11 hektare ini terdiri dari 10 apartemen eksklusif, hotel, Aqua Park dan serviced apartment. Sejak awal dibangun, apartemen ditawarkan senilai Rp 14-15 juta/m2. Namun, harga jual saat ini telah mencapai Rp 20 juta/m2. Skema pembayarannya cukup dengan mengangsur 80 kali, tidak dikenakan bunga.

Ada lagi Apartemen Westmark yang baru saja dipasarkan oleh PT Cowell Development Tbk. Apartemen 620 unit ini berada di kawasan strategis Jakarta Barat yang tak jauh dari Mal Taman Anggrek dan dipasarkan Rp 300-600 juta/unit. Kendati tidak dikelola manajemen hotel tertentu, apartemen ini cukup diminati pembeli karena memberikan sejumlah skema pembayaran yang disesuaikan dengan kemampuan mereka.

Bahkan, menurut Novi Imelly, Direktur Cowell, ada pembeli dari Surabaya dan Makassar yang membeli dua lantai sekaligus atau 40 unit kamar. Mereka akan mengelola sendiri dan menyewakannya ke pihak lain. “Daerah di mana Westmark dibangun adalah tempat orang transit dari berbagai daerah karena dekat dengan bandara,” katanya. Tak mengherankan, di daerah tersebut tumbuh sejumlah apartemen yang disewakan.

Westmark yang dipasarkan sejak Agustus 2010 dan saat ini sedang dalam proses pembangunan sudah mengalami tiga kali peningkatan harga. “Sekali naik 2%. Berarti dalam tiga bulan sudah naik 6%. Ini investasi yang menguntungkan,” ujar Novi. Selain Westmark, Cowell juga akan membangun apartemen mewah di Jakarta Selatan dan Surabaya pada 2011.

Lalu, bagaimana pengalaman para investor apartemen ini? Setyawan Kanani yang memiliki sejumlah unit apartemen di Taman Rasuna dan The Grove menyatakan, beberapa unit apartemen yang dimiliki dan belum lunas sudah bisa disewakan ke orang lain. Harga sewa satu unit apartemen dengan 1-3 kamar tidur Rp 4-7 juta/bulan. “Dengan harga sewa rata-rata Rp 4-7 juta per bulan, berarti tingkat pengembalian investasi apartemen itu sudah 16% per tahun. Dari situ, saya membayar cicilan per bulan tanpa harus mengeluarkan uang,” katanya menceritakan.

Lokasi yang strategis, diakui Setyawan, memudahkan dirinya menyewakan unit apartemennya kepada ekspatriat ataupun pekerja lokal di kawasan Sudirman, Kuningan dan Thamrin. “Saya melihat lokasi, lokasi dan lokasi di superblok ini cukup strategis. Belum lagi desain kawasan yang bagus dan sesuai dengan koefisien dasar bangunan,” ungkap Ketua Perhimpunan Penghuni Apartemen Taman Rasuna itu.

Yang pasti, agar bisa jadi tambang investasi, selain lokasinya strategis dan konsep huniannya menarik, apartemen juga harus dikelola dengan baik oleh manajemen pengelolanya ataupun pengembangnya. Investor pun mesti jeli dalam membeli apartemen agar keuntungan yang menggiurkan bisa diraih.

Riset: Sarah Ratna Herni

Potret Bisnis Syariah: Perlu Upaya Lebih Serius

2010-12-21T11:54:00.000+07:00

Konsep syariah sudah merangsek ke segala lini bisnis cukup lama. Namun, penguasaan pasarnya belum terlalu besar. Apa saja kendala yang dihadapi dan bagaimana perkembangannya sekarang?

Dede Suryadi

Bisnis syariah bukanlah barang baru di negeri ini. Malah, hampir semua bank menengah dan besar kini telah menawarkan sistem syariah, baik yang masih sebatas unit usaha syariah maupun yang sudah menjadi bank umum syariah. Saat ini ada 10 bank unit syariah, 24 unit usaha syariah dan 148 bank perkreditan rakyat syariah (BPRS), dengan 1.539 jaringan kantor dan 5.641.087 rekening.

Berdasarkan data Bank Indonesia (BI) per Oktober 2010, aset bank umum syariah, unit usaha syariah dan BPRS total berjumlah Rp 88,5 triliun, dana pihak ketiga (DPK) Rp 68,01 triliun, dengan pembiayaan sebesar Rp 65,04 triliun.

Menurut Adiwarman Karim, pendiri Karim Business Consulting, memang jumlah nasabah bank syariah baru 5 jutaan. Adapun jumlah nasabah asuransi syariah 3,5 juta dan reksa dana syariah 0,5 juta. Namun, “Jumlah tersebut dua kali lebih banyak dari penduduk Singapura,” katanya membandingkan.

Adiwarman menambahkan, dari segi aset, pertumbuhan perbankan syariah lebih dari 30%. Bankir syariah di Indonesia pun paling banyak di dunia, yakni ada 500 ribu bankir, dan itu pun masih bisa tumbuh. Jumlah ulama yang paham syariah, yang masuk dalam dewan pengawas syariah, ada 250 orang. “Kesuksesan ini tidak pernah diangkat,” ujarnya.

Lalu, mengapa bisnis keuangan syariah di Indonesia masih kecil? Mengapa di Malaysia lebih besar? Jumlah penabung di Malaysia, yang individual, jika diekuivalenkan dengan rupiah, hanya Rp 43,9 triliun. Yang besar di Malaysia, nasabah dari pemerintah (government link companies), lembaga keuangan, dan perusahaan (korporasi). “Di Malaysia, besarnya DPK itu karena dukungan pemerintah. Jadi, bukan karena masyarakat perorangannya yang percaya pada bank syariah seperti di Indonesia,” katanya.

Adiwarwan meyakini, bisnis syariah akan berkembang pesat. Sampai dua tahun mendatang, pertumbuhan aset akan selalu di atas 30%. “Apalagi, kini didukung UU Perbankan Syariah yang menyatakan unit usaha syariah yang sudah berdiri paling lama 15 tahun atau sudah memiliki aset 50% dari bank induknya wajib memisahkan diri untuk menjadi bank umum syariah,” ia menerangkan.

BI memproyeksikan pertumbuhan aset perbankan syariah 2010 paling pesimistis 26% dan paling optimistis bisa tumbuh 81%. Jika skenario optimistis terwujud, nilai aset perbankan syariah di 2010 akan mencapai Rp 124 triliun. Tahun lalu, aset perbankan syariah Indonesia Rp 61,4 triliun yang meningkat cakup signifikan dibanding Rp 49,55 triliun pada 2008. Kendati demikian, market size perbankan syariah dalam percaturan perbankan nasional tergolong masih kecil, di bawah 5%.

Menurut Riawan Amin, Ketua Umum Asosiasi Bank Syariah Indonesia, apa yang pernah ditargetkan BI -- pangsa pasar perbankan syariah sebesar 5% -- belum tercapai. Saat ini baru 2,8% dari total pangsa pasar perbankan di Indonesia. Memang, angka 2,8% adalah suatu kemajuan. Namun, apakah itu suatu kemajuan yang wajar setelah 18 tahun? “Ini bukan di negara komunis atau negara liberal, tapi ini di negara berpenduduk muslim yang katanya terbesar di dunia. Apakah tumbuhnya itu pantas? Buat saya, tidak pantas,” ujar Riawan menilai.

Saat ini, pertumbuhan aset bank syariah sebesar 26% dari aset yang hanya Rp 85,9 triliun, sedangkan aset perbankan nasional mencapai sekitar Rp 2.000 triliun. “Itu bukan sesuatu yang menyenangkan,” katanya menegaskan. Memang ada pertumbuhan aset dari 2009 ke 2010 lebih dari Rp 14 triliun. “Itu patut disyukuri, tetapi tidak patut dibanggakan,” katanya lagi. Hal ini karena partisipasi orang Islam yang menjadi mayoritas di negeri ini masih rendah. “Buktinya, 97% uang masih di bank konvensional.”

Diakui Riyanto, Dirut Bank Syariah Bukopin (BSB), kecilnya pangsa pasar perbankan syariah -- termasuk kecilnya kontribusi setiap bank syariah terhadap industrinya seperti BSB -- merupakan tantangan tersendiri bagi para bankir syariah. “Share BSB terhadap industri perbankan syariah nasional masih sekitar 3%,” ungkapnya. “Angka ini merupakan tantangan sekaligus peluang bagi BSB untuk terus meningkatkan pangsa pasarnya.”

Meski begitu, kinerja keuangan BSB selama tiga tahun terakhir menunjukkan perkembangan yang semakin baik, dengan pertumbuhan rata-rata aset sebesar 76% per tahun, pembiayaan 257% per tahun, dan DPK 179% per tahun. Kinerja tersebut terutama dicapai setelah dilakukannya langkah strategis berupa penggabungan unit usaha syariah Bank Bukopin ke dalam Bank Syariah Bukopin pada Juli 2009, dan ekspansi secara paralel.

Berbicara aset, hingga Agustus 2010 aset BSB telah mencapai Rp 2,07 triliun dengan jumlah pembiayaan Rp 1,5 triliun dan DPK Rp 1,4 triliun, serta laba yang dibukukan Rp 8 miliar. “Aset tersebut cukup besar karena saat ini jumlah nasabah BSB lebih dari 100 ribu, baik nasabah deposito, giro maupun tabungan,” kata Riyanto.

Permasalahan kecilnya pangsa pasar tak hanya terjadi di perbankan syariah, tetapi juga di asuransi syariah. Ronny A. Iskandar, Direktur Operasional PT Asuransi Takaful Keluarga (ATK), mengungkapkan bahwa secara umum saat ini hanya 6% dari jumlah penduduk Indonesia yang menjadi pemegang polis asuransi jiwa, baik konvensional maupun syariah. “Syariah sampai dengan tahun ini kontribusinya masih kecil sekali, hanya 2%-3%,” ujar Ronny yang juga menjadi Pjs Dirut ATK.

Jumlah ini sangat kecil karena rendahnya kesadaran masyarakat untuk berasuransi, apalagi syariah. Sejatinya, potensi bisnis asuransi syariah sangat besar, tetapi riil bisnisnya yang tergarap masih kecil sekali. Kendati Indonesia didominasi umat muslim, jumlah warga yang religius dan emosional terhadap segala sesuatu yang ia lakukan agar sesuai dengan syariah masih kecil, hanya sekitar 10%. “Ini menjadi tugas para pemain di asuransi jiwa syariahlah untuk menyosialisasi asuransi jiwa syariah lebih jauh,” kata Ronny.

Dengan melihat hal tersebut, ATK menggarap pasar yang rasional. “Kalau bicara rasional, produk harus kompetitif, manfaatnya juga baik, dan pelayanan kami harus bagus,” paparnya. Tiga hal itulah yang menjadi senjata bersaing. Hampir semua perusahaan asuransi saat ini cenderung menawarkan produk unitlink, begitu juga ATK.

“Pertumbuhan bisnis di asurasi jiwa, kami sih benchmark-nya di industri ya, sebesar 20%-30%. Kalau dilihat dari data asosiasi, kami sendiri sampai dengan September lalu dibandingkan tahun lalu itu sudah growth 20%-30%. Kalau kami bisa maintain performance kami sampai akhir tahun, saya pikir angka 30% insya Allah akan dapat,” kat Ronny yakin.

Dadang Sukresna, Presiden Direktur PT Asuransi Takaful Umum, menambahkan, dari sisi bisnis, di 2010 banyak sekali bank syariah yang full atau menjadi bank usaha syariah. Itu juga menjadi satu potensi pasar yang luar biasa bagi asuransi syariah. Kendati demikian, dari sisi premi tidak sangat signifikan. “Dari sisi potensi, peluang asuransi syariah berkembang cukup besar. Hanya saja, apakah para pemain itu mau berkomitmen penuh, tidak sekadar window,” katanya.

Di pasar modal, industri reksa dana syariah, dijelaskan Parman Nataatmaja, Dirut PT Permodalan Nasional Madani (PNM), potensinya juga cukup besar. Hanya saja, ada gap, yaitu sulitnya mencari tenaga yang berkualifikasi di industri syariah. Di sisi lain, para pelaku di industri ini juga harus menggenjot edukasi tentang syariah yang lebih kuat lagi. “Saat ini pangsa pasar reksa dana syariah PNM masih relatif kecil, paling tidak sekitar 10%. Pemimpin pasarnya adalah Mandiri Sekuritas,” ungkap Parman. Total dana kelolaan reksa dana yang dimiliki PNM saat ini sebesar Rp 900 milliar, berarti portofolio reksa dana syariah perusahaan ini baru Rp 90 miliar.

Bisnis keuangan syariah ini pun menarik perusaahaan pembiayaan (multifinance). Mardianto Budi Santoso, Direktur PT Sinar Mitra Sepadan Finance (SMS Finance), mengungkapkan, pihaknya tengah membenahi diri untuk ikut masuk menawarkan produk syariah. “Untuk saat ini, baru bersifat unit usaha syariah atau menjadi agen pemasar produk dari beberapa bank syariah di Tanah Air,” katanya. SMS Finance menargetkan pembiayaan sebesar Rp 2,5 triliun hingga akhir 2010, sedangkan kontribusinya di bisnis syariah diharapkan mencapai Rp 300-500 miliar. Hingga April 2010 SMS Finance telah menyalurkan pembiayaan syariah Rp 100 miliar.

Implementasi syariah di industri pembiayaan, menurut Mardianto, dari segi konsep tidak terlihat. Yang membedakan nantinya terletak pada akad kredit. Di mana besar nilai down payment dan angsuran kreditnya akan berbeda karena penghitungannya juga beda. Dalam akad kredit dengan sistem konvensional yang dibahas adalah utang-piutang. Adapun dengan sistem syariah, yang dibahas adalah jual-beli.

Lalu, apa upaya untuk mendorong industri syairah bisa tumbuh lebih baik lagi? Riawan memberikan masukan, upaya yang paling utama adalah meyakinkan pemerintah dan BI untuk mengembangkan bisnis syariah secara benar. Kalau hanya 3%, itu belum benar karena seharusnya 5%. Itu pun target yang dicanangkan beberapa tahun lalu. “Kesalahannya, kita tidak mempunyai visi bersama tentang pengembangan sistem syariah. Kita masih melihat ini sebagai sebuah kegiatan sektarian. Kita masih belum menerima kebhinekaan. Sekarang yang ditakuti sistem perbankan nasional adalah perbankan syariah yang terlalu syariah,” ungkapnya mengkritisi.

Selain itu, bagi sejumlah bank, mendirikan usaha syariah cuma sebagai upaya preventif agar jangan sampai ketinggalan kereta. Jangan sampai ketika regulasi berubah, mereka belum siap. Atau, jangan sampai ketika preferensi nasabah berubah, mereka belum siap. “Tapi, apakah mereka mendirikan syariah untuk dibesarkan? Wallahualam. Ini tren dan menjaga keamanan mereka,” kata Riawan. Namun, ia melihat basic yang cerah untuk industri syariah. “Saya lihat perbankan syariah tidak bisa digantungkan pada pasar. Dia harus digantungkan pada misi pemerintah,” ujarnya menegaskan.

Reportase: Herning Banirestu, Kristiana Anissa, Rias Andriati, Siti Ruslina, Yurivito Kris Nugroho dan Wini Angraeni/Riset: Siti Sumariyati

Wealth Management Bukan Lagi Hanya untuk Orang Kaya

2010-12-20T18:17:00.000+07:00

Saat ini telah muncul layanan wealth management kelas menengah. Tak perlu simpanan dana yang sangat besar untuk menjadi nasabahnya. Seperti apa layanan ini dan siapa saja pemainnya?

Dede Suryadi

Berdasarkan Nielsen Report 2009, di Indonesia, populasi kelas menengah yang dikenal juga dengan sebutan emerging affluentdengan pendapatan Rp 5-50 juta rupiah per bulan sebesar lebih dari 25 juta orang. Artinya, kelas ini relatif banyak dan potensial untuk digarap dengan memberikan layanan yang tepat sesuai dengan kebutuhan mereka.

Nah, menurut survei The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (HSBC), siapa pun butuh mengembangkan kekayaannya, dan mereka pun sebenarnya memerlukan layanan wealth management(WM). Jadi, layanan WM dibutuhkan oleh semua kalangan, termasuk kelas bawah dan menengah.

Memang, selama ini layanan WM hanya diperuntukkan bagi mereka yang memiliki dana yang relatif besar. Untuk menjadi nasabah WM dari berbagai bank, simpanan atau investasi awalnya berkisar antara Rp 250 juta dan miliaran rupiah. Di negeri ini yang memiliki dana sebesar itu relatif sedikit dibanding total jumlah penduduk. Makanya, layanan WM menjamur di kota-kota besar sehingga nasabahnya terbatas.

Saat ini, layanan WM bukan lagi hanya untuk orang berduit, tetapi juga mereka yang jumlah dananya terbatas. Bank Commonweatlh dan HSBC sudah menangkap peluang besar ini dengan menghadirkan layanan WM bagi kelas menengah. Dengan simpanan dana hanya ratusan ribu hingga di bawah Rp 20 juta, nasabah sudah bisa mendapatkan layanan WM.

Commonwealth mengklaim sebagai salah satu pelopor layanan WM untuk semua kalangan, termasuk kelas menengah di Indonesia sejak tiga tahun lalu. “Kami memperkenalkan WM kepada segmen emerging affluentdengan konsep ‘Semua Dapat Berinvestasi’, yang mana semua kalangan punya kesempatan memulai investasi yang lebih mudah untuk diakses serta ragam pilihan produk yang menarik dengan harga terjangkau tanpa investasi awal yang besar,” kata Kaiser Simanungkalit, Brand & Communications Unit Head Commonwealth, memaparkan.

Layanan yang diberikan Commonwealth adalah menyediakan berbagai pilihan produk investasi dan reksa dana yang dikelola oleh manajer investasi untuk memberikan hasil investasi yang optimal dalam mencapai tujuan keuangan di segmen emerging affluent. Layanan seperti ini tak ubahnya layanan WM yang selama ini diberikan untuk segmen atas atau segmen high net worth (HNW).

Perbedaan utama pada kedua segmen di atas adalah kebutuhan akan jenis produk investasi dan layanan yang diberikan. Biasanya, segmen HNW memiliki kebutuhan akan produk investasi yang lebih canggih (sophisticated) beragam, discretionary funds ngan jumlah investasi awal yang tinggi.

Sesuai dengan konsep “Semua Dapat Berinvestasi” yang diterapkan Commonwealth pada segmen emerging affluent, produk investasi pada segmen ini didesain dengan pilihan produk yang menawarkan kemudahan dalam mengakses informasi dan bertransaksi serta pilihan untuk berinvestasi secara berkala, seperti program investasi bulanan dengan harga yang terjangkau. Hanya dengan Rp 100 ribu, calon investor dapat mulai berinvestasi pada reksa dana secara berkala menggunakan fasilitas auto debit setiap bulan.

Kendati hanya dengan dana investasi awal sejumlah itu, nasabahnya sudah mendapatkan layanan seperti laiknya layanan WM papan atas, di antarannya layanan Internet banking bisa diakses dari mana saja selama 24 jam serta bisa digunakan untuk membeli reksa dana secara online. “Kami merupakan salah satu pionir untuk transaksi reksa dana secara online via Internet banking,” kata Kaiser bangga.

Kemudian, pilihan produk reksa dana lengkap, bekerja sama dengan 12 manajer investasi yang menawarkan lebih dari 40 pilihan produk reksa dana. Hal ini membuat Commonwealth dikenal sebagai “Supermarket Dana” di Indonesia.

Kaiser menambahkan, nasabah pun akan dilayani oleh personal bankingatau relationship manageryang telah bersertifikasi WAPERD (Wakil Agen Penjual Reksa Dana) dan AAJI (Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia). Juga, diberikan fasilitas kartu ATM Commonwealth yang dapat digunakan untuk melakukan transaksi (cek saldo, tarik tunai dan transfer antarbank lokal) secara gratis di seluruh jaringan ATM Bersama dan ATM BCA.

Keuntungan lainnya, selain yang didapat dari sisi WM, nasabah segmen ini juga akan mendapatkan benefit “one stop service”melalui kelengkapan layanan keuangan yang tersedia, mulai dari tabungan, deposito, safe deposit box, kredit pemilikan rumah, pembiayaan modal kerja untuk usaha, hingga asuransi. Semuanya itu merupakan bagian benefit akan diperoleh jika menjadi nasabah Commonwealth.

Sementara itu, HSBC agresif mengembangkan layanan WM untuk kelas menengah sejak Februari tahun ini, yang disebut HSBC Advance. Peluncurannya dilakukan secara serentak di 6 kota, yaitu Jakarta, Surabaya, Medan, Bandung, Semarang dan Batam. HSBC pun berencana menawarkan HSBC Advance di 39 negara lainnya. Layanan WM jenis ini secara spesifik terdapat dalam HSBC Amanah Advance dan akan diluncurkan di 6 negara secara bertahap hingga akhir 2010, yakni Indonesia, Uni Emirat Arab, Arab Saudi, (melalui SABB Amanah - SABB Amanah Advance), Qatar, Bahrain dan Malaysia.

Ivy Widjaja, Head of Customer Proposition Personal Financial ServicesHSBC, mengatakan, sebenarnya produk WM seperti ini di HSBC telah ada sejak awal tahun 2000, meskipun saat itu produk tersebut belum dibungkus dengan nama WM. Selain itu, HSBC telah memiliki produk WM untuk papan atas bernama HSBC Premier, dengan investasi minimal dana yang dimasukkan oleh nasabah adalah Rp 500 juta. Sementara HSBC Advance diperuntukkan bagi kalangan menengah yang belum mempu menyetor dana dalam jumlah besar.

“ Selama ini orang berpikir wealth managementitu hanya untuk orang-orang kaya, maka kami berusaha memberikan pelayanan ini yang lebih murah, lebih affordable,” ujar Ivy. Untuk menjadi nasabah HSBC Advance, minimal dana yang masuk pertama kali adalah Rp 5 juta. Setelah ini, jika si nasabah tidak menambah dananya, tak masalah; akan dikenai maintenance feeRp 50 ribu/bulan. HSBC Advance sangat cocok bagi nasabah yang berpenghasilan Rp 10 juta/bulan.

Dengan dana Rp 5 juta itu, nasabah sudah bisa mendapatkan layanan WM, dan akan didampingi wealth specialistdari bank ini. Melalui layanan ini, nasabah telah bisa membuat perencanaan keuangan untuk mengembangkan kekayaannya sesuai dengan tujuannya. “Fokus HSBC Advance adalah pada pengembangan dana,” ungkap Ivy. Misalnya, dana untuk pensiun, sekolah anak atau kebutuhan lainnya. Si nasabah juga sudah bisa melakukan investasi pada sejumlah instrumen investasi seperti rekasa dana.

Bahkan, nasabah bisa memilih produk reksa dana ini secara online. “Dengan dana misalnya Rp 1 juta nasabah HSBC Advance sudah bisa berinvestasi,” ujar peraih gelar Bachelor of Artsdari University of Washington, Seattle, dan MBA dari University of Notre Dame, Amerika Serikat itu. Bagaimana animo layanan WM kelas menengah ini? Menurut Andrew F. Hallatu, AVP Group Communication , kendati baru diluncurkan pada Februari lalu, animo nasabah cukup besar. “Total nasabah HSBC Advance telah mencapai 60 ribu orang,” katanya.

Adapun di Commonwealth, menurut Kaiser, peminat WM jenis ini terus tumbuh setiap tahun seiring dengan meningkatnya pemahaman masyarakat mengenai investasi. Sampai saat ini jumlah masyarakat Indonesia yang berinvestasi pada produk reksa dana masih kurang dari 3% dari total penduduk. Tentu ini merupakan kesempatan yang sangat besar bagi perbankan untuk menggarap segmen ini.

Hingga saat ini Commonwealth mempunyai lebih dari 25 ribu nasabah yang menempatkan dananya pada produk investasi dengan total dana kelolaan hampir mencapai Rp 10 triliun untuk seluruh manajer investasi yang bekerja sama dengannya.

Robert, seorang nasabah Commonwealth, sudah tiga tahun lalu menikmati layanan WM jenis ini. "Commonwealth Bank memberikan solusi yang praktis. Saya sudah tiga tahun berinvestasi reksa dana melalui Internet banking Bank dan sangat puas dengan layanannya," ungkapnya. Menurutnya, keungggulan Commonwealth dibandingkan bank lain adalah tingginya tingkat pemahaman customer service-nya terhadap produk investasi. Selain itu, raksa dana yang ditawarkan bank ini lebih banyak.

Sementara itu, Fany Ariasari, nasabah Commonwealth, mengungkapkan, ia memberi produk WM dari bank ini karena reksa dana yang ditawarkan sangat lengkap, dari berbagai manajer investasi dengan biaya pembelian yang kompetitif. Apalagi, jika membelinya secara online, mendapatkan diskon biaya pembelian sebesar 50%, baik saat pembelian perdana maupun top up (penambahan investasi). Selain itu, “Saya mendapat informasi testimoni positif tentang layanan Commonwealth Bank dari beberapa forum di Internet,” ia menambahkan.

Melalui Commonwealth, Fani berinvestasi di reksa dana baru mulai Juni 2010 dengan membeli reksa dana saham Schroder 90 Plus Equity Fund dengan harga Rp 904/unit. Dan, pada 6 Oktober lalu nilai aktiva bersihnya sudah mencapai Rp 1.303/unit. Reksa dana lain yang ia beli adalah Reksa Dana Pasar Uang Mandiri. Ia mengungkapkan, return yang sudah dipetik selama empat bulan berinvestasi melalui Commonwealth sebesar 18%. “Ini sangat memuaskan karena lebih tinggi daripada deposito,” tutur Fani. Untuk mengoptimalkan investasinya, ia melakukan pembelian rutin setiap bulan reksa dana yang ditawarkan Commonwealth.

Sepertinya, ke depan, layanan MW untuk kelas menengah ini akan terus tumbuh mengingat potensi pasarnya masih besar. Tinggal bagaimana para pemainnya memberikan edukasi agar mereka bisa lebih melektentang pentingnya mengembangkan kekayaan mereka. Bagi nasabah/investor, disiplin dalam menambah investasi --meski dengan jumlah kecil-- akan memberikan hasil yang lebih optimal.

Riset: Rachmanto Aris D.

Aksi Tancap Gas ala Viar

2010-12-20T18:11:00.000+07:00

Beberapa tahun silam, kita pernah kebanjiran sepeda motor buatan Cina dengan berbagai merek. Namun, bak aksi roller coaster, sepeda motor Cina yang sempat booming ini belakangan menghilang seperti ditelan bumi. Salah satu sebab sepeda motor asal Negeri Tirai Bambu ini lenyap adalah masalah kualitas sehingga banyak pembeli yang kecewa. Selain itu, para pemain sepeda motor Jepang pun tak tinggal diam sehingga tetap mendominasi di industri roda dua ini.

Dari sejumlah merek sepeda motor yang sempat beredar, kini hanya tinggal beberapa merek yang masih mencoba bertahan. Viar adalah salah satu merek yang hingga kini masih bertahan. Bukan sekadar bertahan, Viar pun masih eksis dibanding merek lain di luar motor asal Jepang. Bahkan di beberapa kota, motor yang diproduksi PT Triangle Motorindo (TM) yang berpusat di Semarang ini mampu bersaing dengan motor-motor branded asal Jepang. “Di Lampung, kami pernah menjual 2 ribu unit, sementara Yamaha hanya 600 unit,” kata Ign Kartiman, Dirut TM memaparkan fakta. Dan, ia menambahkan, di usianya yang ke-10, TM telah berhasil melakukan penjualan 400 ribu unit produknya.

Keberadaan motor Viar ternyata tidak lepas dari sosok Johny Ong Odong. Lelaki keturunan Tiongoha ini memiliki basis bisnis sebagai pedagang peralatan teknik yang berpusat di Semarang. Ia merupakan importir dan distributor beberapa merek peralatan teknik di Indonesia. Johny kebetulan akrab dengan Kartiman.

Pada 1999, Kartiman, pensiunan perwira menengah TNI-AD, diajak Johny membuka usaha perdagangan sepeda motor asal Cina. Kartiman diberi tugas mengurus pendirian perusahaan termasuk membangun tempat perakitannya. Maka berdirilah TM. “Kebetulan saya diminta untuk menjalankan bisnis ini dan diminta menjadi dirut,” ungkap Kartiman yang mengaku kenal Johny semenjak dirinya masih aktif sebagai perwira militer di Kodam IV Diponegoro.

Menurut Kartiman, Johny tertarik menggarap pasar motor, karena di Cina motor dijual dengan harga yang sangat murah. Pada awalnya, TM hanya menempati lahan seluas 2 ribu m2 dan 20 orang pekerja perakit. Namun, dalam tempo satu tahun perusahaan ini diklaim mengalami pertumbuhan yang pesat. Lonjakan pasar terjadi mulai tahun 2005, setelah TM menunjuk PT Kencana Laju Mandiri sebagai distributor tunggalnya.

Dengan status distributor tersebut, perusahaan ini mendirikan dealer di seluruh Indonesia. Sekarang, TM memiliki 500 dealer yang tersebar di berbagai kota di Indonesia. Dealer terbanyak masih di Jawa (200), diikuti Sumatera (150), Sulawesi (100) dan Kalimantan (50).
Yang terbilang cerdik, dalam menggarap pasar, TM lebih banyak menghindari persaingan head to head dengan produk motor Jepang. Karena itulah, produknya lebih banyak dipasarkan di daerah-daerah yang belum dikuasai merek motor Jepang. Cara ini ternyata cukup efektif untuk mendapatkan konsumen. “Di daerah tertentu produk kami sampai ditunggu-tunggu,” ungkapnya.

Saat ini, TM terus menggenjot produksi. Lima tahun ke depan, Viar ditargetkan mampu memproduksi 1,6 juta unit motor berbagai tipe. TM pun sedang menyiapkan tempat produksi seluas 16 hektare yang berlokasi di kawasan Bukit Semarang Baru, dengan investasi US$ 10 juta.

Ada tiga tipe motor yang diproduksi Viar. Masing-masing tipe bebek dan matik, tipe sport dan tipe motor usaha (roda tiga). Harga jual sepeda motor ini memang relatif murah dibanding tipe sejenis lainnya. Tipe bebek dan matik dijual berkisar Rp 7-8 juta, sedangkan tipe sport Rp 13-14 juta, dan tipe motor usaha (roda tiga) Rp 16-18 juta. Semua harga tersebut on the road. “Khususnya di Jawa roda tiga cukup laris,” ucap Kartiman.

Selama ini, Viar memang menyasar kalangan menengah-bawah. Konsep yang ditawarkan sebagai motor ekonomis berkualitas. Untuk menjaga kepercayaan konsumen, selain menyediakan jaringan bengkel yang tersebar di berbagai kota juga menyediakan suku cadang yang dibutuhkan. Selain memberikan garansi mesin selama tiga tahun, juga disediakan servis gratis. Untuk suku cadang, konsumen tidak perlu merasa kawatir karena motor ini telah memiliki Viar Genuine Part.

Kalau diperhatikan, perkembangan yang cepat ini terjadi karena perubahan strategi. Semula, TM mengimpor sepeda motor dalam bentuk CBU, tetapi setahun kemudian diubah dalam bentuk terurai (CKD). “Prosedur mengimpor bentuk CBU lebih sulit, karena itulah kami memilih yang terurai saja,” katanya.

Sementara itu, menurut Rita, pedagang motor di Yogyakarta, Viar menjadi pilihan yang menarik untuk dijual. “Sejak empat bulan lalu saya memutuskan mengageni Viar,” kata Rita, pemilik dealer motor Viar Janti.

Pilihan untuk menjual Viar, lanjut Rita, dilakukan setelah mengamati secara mendalam. Ia pun akhirnya memutuskan kerja sama dengan produsen motor yang sebelumnya dia jual, dan memilih bekerja sama dengan produsen Viar. “Baru sekarang ini, saya bisa melakukan penjualan setiap hari,” katanya tanpa menyebutkan berapa angka penjualannya. Yang pasti, Viar terus menancapkan gas bisnisnya agar tetap eksis.

Dede Suryadi dan Gigin W. Utomo

Mendulang Gain dari CPO yang Kembali Bersinar

2010-12-20T18:08:00.000+07:00

Harga CPO kembali unjuk gigi dengan mencapai harga tertinggi. Sejumlah instrumen investasi berbasis komoditas ini pun bergairah dan jadi incaran investor untuk mendulang untung.

Dede Suryadi

Harga minyak sawit mentah atau crude palm oil (CPO) terus menguat
pada 2010. Kontrak CPO untuk pengiriman Januari 2011 di bursa berjangka Malaysia atau Malaysia Derivatives Exchange (MDE) pada awal November ini menyentuh harga tetinggi sejak Maret 2008, yakni RM 3.106 atau US$ 1.006 per ton.

Penyebab CPO meraih harga tertinggi adalah naiknya harga minyak mentah hingga US$ 84 per barel. Seperti kita ketahui, selama ini harga minyak mentah menjadi acuan bagi harga komoditas termasuk CPO. Faktor lain yang mengerek tingginya harga CPO adalah melemahnya US$ menjelang pengumuman stimulus Amerika Serikat berupa rencana pelonggaran moneter yang dilontarkan Ben Bernake, pemimpin The Federal Reserves. Kebijakan ini berupaya menekan bunga obligasi US$ berjangka pendek, dan berimbas pada kerontokan nilai tukar the Greenback.

Selain itu, faktor kecemasan terhadap cuaca yang berimbas pada turunnya produksi CPO serta pertumbuhan permintaan dari Cina, India dan Pakistan terhadap CPO, juga turut menaikkan harga komoditas kelapa sawit ini. Bahkan, Departemen Pertanian AS mengeluarkan prediksi bahwa cadangan minyak kedelai dan kelapa sawit pada 2011 akan turun 12% akibat permintaan dari Cina yang tumbuh 11%. Angka penurunan ini merupakan angka terendah selama 17 tahun terakhir.

Nah, dengan kondisi tersebut, tak pelak investasi berbasis CPO semakin menarik buat mendapatkan gain (keuntungan). Seperti di bursa saham, pergerakan harga saham-saham berbasis CPO sepanjang 2010 sangat mengesankan. Secara absolut, kenaikan harga saham itu selaras dengan kenaikan harga CPO di pasar internasional. Tentu saja, hal ini karena CPO termasuk dalam kategori substitusi bahan bakar atau energi alternatif, sehingga naik-turunnya harga saham emiten yang berbasis CPO sangat terpengaruh oleh sejumlah faktor global dan domestik.

Mari kita tengok saham CPO di Bursa Efek Indonesia dari awal tahun hingga akhir Oktober 2010. Saham Astra Agro Lestari (AALI) pada 4 Januari 2010 nilainya Rp 22.550 dan naik menjadi Rp 23.850 pada 29 Oktober 2010. Selama periode tersebut saham AALI sempat menyentuh harga tertinggi Rp 26.050. Lalu saham London Sumatra Indonesia (LSIP) yang bernilai Rp 8.350 per 4 Januari naik menjadi Rp 8.500 per 29 Oktober 2010 dengan harga tertinggi Rp 12 ribu.

Kemudian, saham Sampoerna Agro Lestari (SGRO) dari Rp 2.750 jadi Rp 2.825 dan harga tertingginya Rp 3.150. Saham Gozo Plantations (GXCO) dari Rp 230 jadi Rp 235 dan harga tertingginya Rp 470. Saham Bakrie Sumatera Plantations (UNSP) dari Rp 580 jadi Rp 590 (harga tertinggi Rp 690). Dan, saham SMART Corporation (SMAR) dari Rp 2.250 tetap Rp 2.250 di akhir Oktober dengan harga tertinggi menyentuh Rp 6.650.

Menurut Hendra Bujang, pengamat pasar modal, saham berbasis CPO dapat dikategorikan dua kelompok, yaitu saham untuk trading atau day to day and speculative trading (short-term) dan saham untuk investasi (long-term or based on momentum).

Pertama, yang masuk kategori saham trading contohnya UNSP, SGRO dan GZCO. Menurutnya, volatilitas pergerakan saham ini tergolong sangat tinggi sepanjang tahun 2010, sehingga membuka spread trading yang sangat besar. Karakteristik saham jenis ini sangat cocok bagi investor atau trader yang menyukai speculative trading/aggressive trading yang mencoba melakukan model transaksi buy low dan sell high.

“Perhatikan timing atau momentum dan volume di balik pergerakan aktif saham-saham tersebut,” katanya. Jika volume perdagangan sangat kecil (tipis), lebih baik lakukan model transaksi hit & run secepat mungkin. Namun, jika volume yang terjadi sangat besar (tebal), model transaksi buy and hold, dapat diaplikasikan sembari menunggu momentum profit taking.

Kedua, saham investasi seperti AALI, LSIP, SMAR dan GZCO. Volatilitas pergerakan saham tersebut tergolong sangat tinggi terkait dengan timing yang ada. Namun, secara absolut, kinerja fundamental ketiga saham (AALI, LSIP dan SMAR) itu tergolong cukup solid, meskipun terdapat sejumlah isu negatif yang menerpa SMART terkait isu lingkungan hidup. Hanya saja, sebagai catatan, isu itu masih perlu pembuktian lebih detail, mengingat kerap kali terjadi konflik kepentingan di balik isu lingkungan hidup yang pada akhirnya mengacu pada persaingan bisnis yang tidak sehat antarsesama kompetitor. Untuk GZCO, sebagai pemain baru yang relatif muda di sektor perkebunan, masih harus membuktikan kinerja fundamental yang bagus ke depan, walaupun secara absolut, harga sahamnya telah menunjukkan kinerja yang sangat bagus sepanjang periode awal Januari hingga Oktober 2010.

Kinclongnya saham CPO di bursa menarik minat Paul Heru Utomo kembali mengoleksi saham agro ini. “Tahun depan saya akan membeli lagi saham CPO,” katanya. Saham yang ia akan bidik adalah SGRO dan LSIP. “Kalau saham AALI sudah terlalu mahal.” Menurutnya, SGRO dan LSIP berkinerja positif selama ini tetapi harganya masih rasional.

Sejatinya, tahun lalu Paul masih memiliki saham AALI, tetapi ia menjualnya di saat harganya tinggi. Ia mengakui, saham AALI memang berkinerja menggembirakan. Sayang, ia lupa berapa keuntungan yang telah ia petik dari saham emiten Grup Astra itu. “Meski berkinerja bagus, gain AALI kecil,” katanya mencoba mengingat.

Gairah dan minat investor bertransaksi pada kontrak berjangka CPO di bursa berjangka Tanah Air juga meningkat. Seperti di bursa Indonesia Commodity and Derivatives Exchange (Bursa Komoditi dan Derivatif Indonesia), volume transaksi kontrak berjangka CPO pada Oktober lalu mencapai di atas 2 ribu lot sehari. Bahkan, volume transaksi kontrak berkode CPOTR ini sempat menembus 3.850 lot sehari.

Faktor yang mendasari transaksi tersebut tinggi karena harga CPO yang fluktuatif, sehingga memicu naiknya volume transaksi. Akhir Oktober lalu, harga CPO di MDE cenderung naik menyentuh rekor US$ 992 per ton. Namun, penguatan ini diselingi koreksi karena rebound dolar AS dan koreksi minyak mentah.

Pergerakan serupa juga terjadi di dalam negeri. Masih di akhir Oktober itu, kontrak CPOTR untuk pengiriman Januari 2011 bertengger di Rp 8.875 per kg. Namun sempat turun ke Rp 8.750, kemudian melaju ke level tertinggi di Rp 8.900. Selain itu, jumlah pialang yang aktif bertransaksi bertambah dari semula 10 pialang menjadi 15 pialang saat ini.

Donny Wahyudi, Vice President PT Real Time Futures, mengungkapkan, gairah dan minat investor masuk ke komoditas CPO sudah terlihat pascakrisis global. Pasalnya, di awal krisis, beberapa investor menunda atau membatalkan rencana masuk ke sektor ini, tetapi kini setiap bulan selalu ada penanaman modal asing (PMA) yang masuk, termasuk di industri CPO. Apalagi pengembangan CPO nasional didukung grand strategy pemerintah yang dilaksanakan sampai 2020, yang mana produksi RI ditargetkan dua kali lipat dari saat ini, mencapai 40 juta ton. “Kebijakan tersebut sudah mendapat dukungan dari para pemangku kepentingan, baik kalangan pemerintah maupun pengusaha,” katanya.

Pemerintah RI pun, melalui bursa komoditas, harus berperan aktif menjaga stabilitas harga CPO, karena selama ini kita masih sangat bergantung pada spekulan yang berorientasi mencari keuntungan maksimum. Paling tidak, penentuan harga CPO bisa menjamin margin keuntungan yang layak bagi produsen. Selain itu, pemerintah perlu memberikan insentif fiskal bagi pelaku industri hilir terkait CPO. Dengan demikian, industri bernilai tambah tinggi di dalam negeri tumbuh dengan baik

Yang pasti ke depan, kebutuhan CPO dunia terus bertambah seiring naiknya harga minyak dunia. CPO dinilai mampu merespons kebutuhan bahan bakar di masa mendatang karena persediaannya bisa diperbarui terus-menerus. Pemenuhan kebutuhan bahan bakar tidak bisa hanya bergantung pada sumber daya minyak bumi, karena jumlahnya kian terbatas. Perhatian dunia kini mengarah pada energi alternatif, seperti biodiesel. “Komoditas CPO sangatlah cerah ke depan,” kata Donny.

Demikian juga investasi berbasis komoditas ini masih akan menguntungkan. “Hanya saja, investor tetap harus mewaspadai lima hal,” Hendra menimpali. Kelima hal itu, pertama, krisis ekonomi dunia akan pulih atau berlanjut? Setiap pilihan itu memberikan dampak negatif dan positif yang berbeda-beda bagi investasi pasar modal khususnya saham. Kedua, tingkat suku bunga yang berpotensi naik, khususnya tahun 2011 mengingat laju inflasi saat ini relatif cukup tinggi.

Ketiga, arus uang masuk dan keluar dunia khususnya Indonesia. Jika terjadi cash out flow dalam jumlah besar dari pasar modal yang ditandai dengan anjloknya IHSG secara signifikan dan menguatnya denominasi US$ terhadap rupiah, terdapat kecenderungan bahwa investor global (hedge fund, trust fund dan fund manager) melakukan exit strategy untuk mencari alternatif investasi baru atau kembali ke AS dan Eropa. ”Jika ini terjadi, lakukan segera profit taking atau cut loss,” ujarnya memberi masukan.

Keempat, potensi penurunan harga minyak dunia dan mineral lainnya, mengingat secara teknis harga komoditas energi, mineral dan pertambangan telah cukup tinggi (overbought) dan berpotensi terkoreksi sesaat dalam waktu dekat. Kelima, cermati kinerja keuangan masing-masing emiten, corporate action dan ekspektasi atas dampaknya.

Riset: Sarah Ratna Herni

Mereka yang Berpengaruh di Ranah Media Sosial

2010-12-20T18:02:00.000+07:00

Media sosial merupakan wahana yang ampuh untuk menyalurkan aspirasi dan promosi. Tak heran terdapat sosok yang berpengaruh lewat jejaring sosial ini dalam berbagai bidang. Siapakah mereka?

Dede Suryadi

Hasil survei yang dilakukan Majalah SWA, Sistem Iklan Teknologi Teks Indonesia (SITTI) dan OMG Consulting menyebutkan, terdapat sejumlah orang yang berpengaruh di ranah media sosial Twitter. Mereka itu berpengaruh di bidang tertentu yang mampu menggerakkan pengikutnya (follower) yang jumlahnya tak sedikit untuk men-tweet.

Dalam survei ini, pemeringkatan diukur dari dua aspek, yakni: sebaran pengaruhnya dan relevansi topik yang mereka bicarakan dengan follower-nya. Umumnya, topik yang dibicarakan/didiskusikan terkait dengan profesinya. Contohnya, Setiawan Hanung Bramantyo (dengan nama akun: hanungbramantyo) menjadi sosok yang berpengaruh di media sosial di bidang film, Indra Lesmana di bidang musik, Bambang Pamungkas di bidang olah raga (sepak bola), Bondan Winarno di bidang makanan (kuliner), dan Andrew Darwis (pemilik Kaskus) di bidang gadget.

Akan tetapi, kesukaan/hobi pada bidang tertentu juga bisa memunculkan sosok yang berpengaruh di bidang itu. Sebagai contoh, Wethandri Ramadhan (Iwet) yang sehari-hari sebagai penyiar radio di Hard Rock FM, ternyata menjadi sosok yang paling berpengaruh di bidang fashion. Adapun yang menarik, Bondan Winarno menjadi orang yang paling berpengaruh di bidang travel.

Yoris Sebastian dari OMG Consulting mengungkapkan, dalam survei yang bertajuk The Most Influential Personality in Social Media ini pemenangnya tidak berarti memiliki paling banyak follower. “Namun ukurannya, seberapa matter dan influencer-nya dia di kalangan mereka. Misalnya di sektor food, tentunya kita semua sering dengar Bondan,” katanya.

Hanya saja, mempunyai banyak follower tentunya menjadi salah satu yang diimpikan oleh aktivis di media sosial ini. Bahkan, menurut Yoris, saat ini kalau seseorang punya banyak follower, apalagi misalnya dia seorang figur publik, maka akan menarik brand untuk menjadikan mereka sebagai influencer. Karena sekali bicara, reach-nya akan luas sekali. Seperti layaknya radio, mereka akan berkicau. Malah sekarang sudah ada prime time untuk Twitter. Namun seperti layaknya radio, sebenarnya perorangan yang sudah punya banyak follower perlu memikirkan positioning-nya. “Saya sendiri misalnya terus fokus untuk berkicau hanya soal kreativitas. Sampai membahas soal makanan pun pasti makanan yang kreatif, tidak seperti Pak Bondan yang pasti bahas soal makanan yang enak alias maknyus,” ungkap Yoris.

Topik yang di-share memang bisa menjadi magnet untuk menarik follower. Lebih menguntungkan lagi, ternyata sang follower figur publik atau orang yang memang sedang in di bidangnya. Contohnya Iwet, ketika berbicara fashion, yang jadi follower salah satunya adalah Kleting Titis Wigati, perancang muda yang sedang naik daun. Kleting sendiri tentu punya teman (follower) banyak, maka peluang Iwet untuk di-tweet oleh teman (pengikut) Kleting juga besar. Hebatnya lagi, artis yang umumnya gemar membicarakan fashion pun terlibat dalam jaringan sosial Iwet, seperti Andienaisyah (Andien, penyanyi jaz), Ayu Dewi (nama akun: missayudewi) dan Fitri Tropica (fitrop).

Sementara itu, Indra Lesmana memiliki orang-orang yang masuk dalam jejaring sosialnya yang memang berkiprah di bidang musik, baik sebagai penyanyi, penulis lagu maupun pemusik. Nama beken yang menjadi follower antara lain, EQPuradireja, Dewa Bujana, Denny Sakri dan Barry Likumahuwa.

Nah, bagaimana kiprah para sosok paling berpengaruh di media sosial. Berikut cerita mereka.

Hanung Bramantyo,
Curahkan Gagasan via Twitter

“Bagi temen2 yang belom sempet nonton Sang Pencerah. Hari ini di Blitz, Pacific Place, jam 5 sore. For free ...” Begitulah status Twitter dan Facebook yang pernah dirilis Hanung Bramantyo, sutradara film Sang Pencerah. Hari itu, memang JiFFest memutar gratis film hasil garapan Hanung yang memaparkan kisah hidup pendiri organisasi Islam Muhammadiyah, K.H. Ahmad Dahlan.

Satu kalimat yang dilontarkan suami artis Zaskia Adya Mecca lewat jejaring sosial itu langsung mendapat reaksi dari para follower. Tak ayal, 128 kursi yang tersedia penuh terisi. Ini menunjukkan betapa efektifnya media sosial. Namun diakuinya, ia bukan termasuk yang aktif berinteraksi di Facebook. “Kalau di Twitter ya, karena itu tempat di mana saya bisa mengeluarkan gagasan saya,” katanya menegaskan.

Dan, melalui Twitter, kontrol terhadap dirinya bisa langsung terasa. “Kalau film saya jelek, akan diomongin memang jelek. Buat saya, masukan itu yang paling saya dengar,” tutur Hanung yang diwawancarai di kantor Dapur Film yang dirintisnya.

Sejatinya, Hanung sudah lama mengenal Twitter, tetapi baru masuk ke dalamnya sejak sosialisasi film Menembus Impian. Cara ini dinilainya cukup efektif untuk menyampaikan kabar berita agar tersiar lebih cepat. Maka, ia memanfaatkan media sosial untuk mempromosikan filmnya, dan membuat dokumentasi proses syuting film.

Saat ini, pengikut Hanung di Twitter lumayan banyak. Di akhir November lalu jumlah pengikutnya mencapai 37.160 orang. Sementara di Facebook memiliki sekitar 6 ribu teman karena kapasitasnya penuh. Padahal, ada lebih dari 6 ribu orang yang belum mendapat konfirmasi darinya. “Dulu saya ada blog di Multiply, tapi sekarang tidak aktif lagi. Memang sangat efektif. Tapi sekarang sudah tak menulis lagi di blog, ndak ada waktu,” ungkapnya.

Sekarang, ia sedang membuat website Dapur Film. Nah, di website itu bisa membuat blog yang kemudian di-share ke Twitter dan Facebook untuk segala aktivitas Dapur Film,” ujar Hanung tentang situs yang hendak diluncurkan Desember tahun ini.

Ia memutuskan membuat situs web karena cara ini sangat efektif untuk berinteraksi dengan masyarakat. “Masyarakat bisa mengakses saya lewat situs itu. Misalnya, orang yang ingin tahu semua hal tentang karya saya dapat diakses di situ. Nanti kekurangannya baru berhubungan lewat telepon,” tutur pria kelahiran 1 Oktober 1975 ini. Yang jelas, bagi Hanung, media sosial sangat bermanfaat untuk memberi summary sejauhmana filmya diapresiasi masyarakat.

Andrew Darwis,
Media Sosial Mendorong
Perkembangan Kaskus

Nama Andre Darwis (31 tahun) tidaklah asing terutama di kalangan pecinta komunitas Kaskus. Maklum, saat ini Kaskus adalah komunitas online terbesar di Indonesia. Anggotanya 2.316.019 orang. Andrew adalah pendiri Kaskus bersama dua temannya saat masih kuliah di Amerika Serikat.

Hingga akhir November lalu, jumlah follower Andrew di Twitter mencapai 39.101 orang. Sementara jumlah teman di Facebook-nya 4.853 orang. Memang, anggota Kaskus mana sih yang tidak mau berteman di Facebook ataupun jadi follower Mimin (panggilan akrab Andrew di Kaskus, Mimin berasal dari kata admin). Jadi wajar saja, jumlah pengikutnya terus bertambah seiring bertambahnya jumlah anggota Kaskus.

Namun, baginya jumlah follower bukanlah yang dikejar. Pasalnya, sekarang sangat gampang bisa mendapatkan banyak follower. “Saya lebih suka kalau follower itu mengikuti karena memang ingin mendapatkan status update dari saya. Jadi ketika ngetweet saya tahu bahwa banyak orang yang merasakan benefit dari tweet saya itu,” katanya. Artinya, Twitter sangat membantu menyebarkan berita dengan cepat.

Sejatinya, ia tidak dengan sengaja memanfaatkan media sosial tersebut, toh lebih tepatnya ia diuntungkan dengan populernya Kaskus saat mulai menjadi PT dan booming-nya media sosial. “Keuntungan yang saya bisa rasakan dengan adanya Kaskus dan media sosial, selain orang-orang mengenal saya sebagai pendiri Kaskus, saya juga bisa lebih memaksimalkan media sosial untuk berbagi informasi terkait perkembangan Kaskus, seperti fitur baru, layanan baru, dan tentunya prestasi yang diraih Kaskus,” lulusan multimedia & desain web dari Art Institute of Seattle dan master ilmu komputer dari City University of Seattle, AS ini memaparkan.

Pada awalnya, ia setiap hari bahkan hampir tiap jam, rutin ngetweet. Namun belakangan karena aktivitas yang semakin sibuk, ia semakin jarang ngetweet. Dijelaskannya, tidak ada strategi khusus untuk mendapatkan banyak respons. “Hanya saja setiap tweet, saya selalu coba menyisakan 20-25 karakter. Jadi waktu teman-teman mau me-reply untuk memberi komentar, pertanyaan saya masih ikut,” kata Chief Technology Officer PT Darta Media Indonesia (perusahaan yang menaungi Kaskus) itu. Juga, setiap ia ngetweet biasanya infonya bersifat umum dan sesekali update perkembangan tentang Kaskus.

Banyaknya pengikut di media sosialnya, maka pemilik merek tertarik menjadikannya sebagai duta merek produknya. “Namun produknya itu sebenarnya tidak pernah saya pakai. Jadi ya harus ditolak, karena kesannya seperti membohongi teman-teman yang jadi follower,” katanya memberi alasan.

Indra Lesmana,
Promosi Musik Lewat Media Sosial

Begitu bangun di pagi hari, hal rutin dilakukan Indra Lesmana adalah membuka akun Twitter-nya melalui BlackBerry. Ia ingin tahu apa yang sedang dikerjakan oleh teman-temannya sesama musisi. Sesekali memberi komentar. “Twitter is just fun,” kata musisi jaz ini.

Setelah itu, Indra membuka laptop untuk memastikan apakah kegiatannya sudah ter-update di akun Indra Lesmana Official Artist Page di Facebook (FB). Sampai di sana, tangannya beralih membuka situs MySpace dan Reverbnation. Di kedua situs itu, kegiatan musikalitasnya lebih terasah dan terkesan serius dibanding Twitter dan FB. Musisi yang memulai mengembangkan gaya jazz fusion-nya di Australia itu dapat berdialog dengan para musisi dunia. Ada banyak inspirasi musikalitas ia dapatkan. Selebihnya, ke mana pun Indra pergi, BlackBerry selalu dalam genggamannya. Ia bisa memperbarui status dan komentarnya di Twitter.

Anak bungsu pasangan Jack dan Nien Lesmana itu mengaku sudah sejak lama melek media sosial. Ia bersama istrinya, Hanny Lesmana adalah pecinta gadget dan sangat memperhatikan perkembangan media sosial. Tahun 2002, sudah meluncurkan website pribadi: www.indralesmana.com. Namun Indra termasuk tipikal pemilih. Tidak semua media sosial ia ikuti.

Kehadiran FB membuat Indra bisa merekatkan hubungan dengan para sahabat dan keluarganya. “Saya melihat akun ini sebagai tempat kami bisa berbagi yang lebih pribadi,” ungkapnya. Namun, sejak kemunculan akunnya itu, makin lama makin banyak penggemar yang ingin di-approve. Jumlahnya bahkan mencapai ribuan. Hal itu membuatnya merasa tidak lagi nyaman untuk bercerita mengenai hal pribadi di dalamnya.

“Makin lama kok banyak banget. Saya sampai harus membuang sekitar 8 ribu fans yang minta di-approve,” katanya. Berawal dari sana, Indra terpikir untuk menjadikan FB sebagai Official Artist Page. Sejak itulah, ia menggunakan FB sebagai tempat berbagi informasi mengenai kegiatan bermusiknya.

Tak lama kemudian muncullah Twitter. Awal tahun 2009, Indra mulai membuat akunnya, tetapi tidak langsung aktif. Ia mulai tergerak menggunakannya untuk mengetahui segala kegiatan yang dilakukan orang-orang terdekatnya via Twitter. Indra sendiri tak menyangka jumlah follower-nya akan melesat melampaui penggemar di FB. Kini jumlah follower Twitter-nya hampir 49 ribu orang, sedangkan penggemarnya di FB 16 ribu orang.

Indra sendiri menyadari bahwa media sosial semacam Twitter menjadi salah satu tempat untuk promosi. Namun menurutnya, itu terjadi tidak secara sengaja. “Twitter akhirnya buat saya menjadi sangat personal dan have fun. Bangun tidur saya ngetweet hal-hal yang spontan,” katanya.

Selain FB dan Twitter, ia juga menggunakan MySpace dan Reverbnation. Situs yang terakhir itu merupakan situs khusus musisi, yang mana fans Indra adalah musisi dari seluruh dunia. “Dengan Reverbnation, saya bisa mendengarkan musik yang dihasilkan oleh fans saya. Kalau saya menyukai, saya follow balik sama dia,” kata kelahiran Jakarta 28 Maret 1966 ini. Indra diundang menjadi anggota Reverbnation, salah satunya karena total jumlah penggemar akun FB dan Twitter-nya berada di peringkat tiga untuk musisi jaz dunia.

Kegiatan apa pun yang dilakukan Indra, terutama berkaitan dengan aktivitas bermusiknya akan di-share di Twitter. Dengan media sosial, kegiatan Inline Music (Indra Lesmana Independent Network), perusahaan yang dikelola bersama istrinya secara komersial untuk jasa rekaman dan pembuatan album, akan lebih cepat diketahui publik.

Wethandri Ramadhan,
Raup Fulus dari Jejaring Sosial

Meraih penghasilan dari jejaring sosial bukan isapan jempol belaka. Ini dibuktikan oleh Iwet Ramadhan. Melalui akun Twitter-nya @iwetramadhan, pria kelahiran Yogyakarta 24 Juli 1981 ini mampu meraup fulus yang lumayan. “Saya bisa menghasilkan uang setara dengan gaji lulusan S-2 luar negeri hanya dengan 10 kali tweet,” ungkapnya tanpa menyebut angka pasti.

Pemilik nama lengkap Wethandri Ramadhan ini mengaku dikontrak beberapa merek minuman, es krim, produk perawatan rambut dan teknologi informasi. “Tapi saya tidak bisa menyebut mereknya,” ujarnya. Aturan mainnya, pemilik merek meminta Iwet membuat “kicauan” tentang sebuah merek. “Status (tweet) tersebut bisa berupa promosi produk, teaser saja (tanpa menyebut merek sama sekali), atau bahkan bisa berbentuk cerita kegiatan sehari-hari yang dikaitkan ke produknya,” ungkap lulusan arsitektur Universitas Parahyangan ini. Tidak itu saja, Iwet juga dituntut kreatif mengkreasi ulang materi promosi. “Biasanya materi dari mereka (perusahaan) terlalu rapi. Saya kreasikan dengan bahasa saya sendiri,” ia menjelaskan.

Iwet dikontrak beberapa merek lantaran jumlah pengikutnya cukup banyak. Hingga tulisan ini dibuat, ada 24.408 orang yang menjadi follower @iwetramadhan. Namun, Iwet mengaku banyaknya follower bukanlah jaminan mendapat kontrak sebagai influencer/endorser sebuah merek. “Isi tweet atau statuslah yang biasanya menentukan karakter seseorang masuk atau tidak dengan identitas merek produk yang akan di-endorse,” katanya. Kecuali kalau tujuannya hanya untuk menciptakan hype produknya.

Bungsu dari tiga bersaudara ini mengaku tidak punya strategi khusus untuk mendapatkan follower. Tak bisa dimungkiri, eksposur di media elektronik dan radio menentukan kepopuleran seseorang. “Kebetulan saya siaran pagi di 87.6 Hard Rock FM, mungkin ini sebabnya,” kata peraih Best Regional Announcer Broadcaster of the Year 2009 versi Free Magazine ini.

Banyaknya follower membuat Iwet leluasa belajar. “Saya jadi punya tempat bertanya tentang apa pun. Pastinya saya terbantu dengan follower yang saya miliki,” ucap duta PBB untuk kampanye Millennium Development Goals ini. Dan tentunya, jejaring sosial ini menjadi sumber penghasilan bagi dirinya.

Reportase: Rias Andriati, Sigit A. Nugroho Siti Ruslina, dan Wini Angraeni/Riset: Dian Solihati dan Ratu Nurul Hanifah

The Most Trusted Companies Pilihan Analis dan Investor

2010-12-20T17:57:00.000+07:00

Para investor dan analis punya pilihan sendiri tentang perusahaan mana yang menerapkan good corporate governance terbaik. Ini terekam dalam survei Indonesia Most Trusted Company.

Dede Suryadi dan Kristiana Anissa

Majalah SWA melakukan survei terhadap 100 analis dan investor. Mereka diminta menilai 10 dari semua perusahaan publik (emiten) yang paling mereka ketahui telah menerapkan good corporate governance (GCG) dengan baik. Parameter penilaiannya meliputi masalah transparansi, akuntabilitas, responsibilitas, independensi dan fairness dari perusahaan publik tersebut. Setiap variabel dibobot berdasarkan tingkat kepentingannya untuk menghitung indeks peringkat GCG. Hanya perusahaan yang dinilai oleh minimal 25 responden yang dimasukkan dalam pemeringkatan survei ini.

Survei yang bertajuk Indonesia Most Trust Company 2010 ini menghasilkan 15 emiten yang melaksanakan GCG terbaik versi analis dan investor. Posisi pertama dalam lima besar berdasarkan hasil survei yang dilakukan selama 6 September-22 Oktober 2010 ini diduduki PT Astra International Tbk. (ASII). Emiten ini membukukan indeks GCG 81,88. Dari lima variabel yang diukur, Astra membukukan nilai di atas 80 untuk empat variabel – skor variabel fairness 78,1.

Lalu, di posisi kedua ada PT Indofood Sukses Makmur Tbk. (INDF) yang membukukan indeks GCG 81,32. Posisi selanjutnya, Bank Central Asia (BBCA) dengan indeks GCG 81,27, Bank Negara Indonesia Tbk. (BBNI) yang memperoleh skor 80,97, dan Bank Mandiri Tbk. (BMRI) yang indeksnya 80,76 (selengkapnya lihat Tabel).

Arief Istanto, Chief Corporate Communication Astra, mengatakan, sebagai perusahaan publik, pihaknya akan selalu berupaya menaati segala peraturan dan memberikan yang terbaik kepada stakeholders-nya. Juga, memenuhi semua persyaratan GCG. Tidak hanya dari sisi bisnis, tetapi juga dari sisi komitmen sosial dan lingkungan hidup. Selain itu, semua yang berkaitan dengan produk, layanan, sumber daya manusia dan proses -- faktor-faktor lain yang membentuk GCG yang baik -- juga harus dilakukan secara bertanggung jawab. “Yang kami harapkan, setiap informasi yang kami sampaikan dapat diterima dengan baik untuk dipertimbangkan dalam berinvestasi di saham Astra,” ujar Arief.

Harga saham Astra di bursa terkait persepsi investor terhadap semua itu. “Kami tidak bisa dan tidak pernah ikut campur dalam situasi pasar saham di bursa, karena itu adalah murni atas kondisi supply dan demand,” ia mengungkapkan. Tanggung jawab perusahaannya hanya sebatas memberikan informasi yang transparan dan sesuai dengan aturan otoritas pasar modal ke pihak yang membutuhkan di bursa, seperti analis dan investor. “Jadi, sikap investor adalah keputusan mereka atas informasi yang ada,” ujarnya menyimpulkan.

Demikian juga Indofood, secara transparan melaksanakan kepatuhan yang diatur pasar modal. Terkait hal tersebut, direksi dan komisaris Indofood selalu melakukan pertemuan rutin dalam rangka memastikan pelaksanaan GCG di perusahaan. Apalagi, Indofood terikat dengan ketentuan dari tiga pasar modal, yaitu pasar modal Indonesia, pasar modal Singapura, dan pasar modal Hong Kong.

Franciscus Welirang, Direktur Indofood, mencontohkan, ada beberapa laporan yang terkait risk management, transaksi benturan kepentingan, dan sebagainya yang mungkin di pasar modal yang satu tidak diminta, tetapi harus ada di pasar modal yang lain. Karena itu, Indofoof menjalankan berbagai prinsip kepatuhan yang diatur setiap pasar modal tersebut. “Jadi, mungkin investor melihat itu,” ungkap Franky, panggilan akbrabnya.

Soal dampak penerapan GCG terhadap harga saham Indofood di pasar modal, Franky berharap memperoleh apresiasi dari para investor. “Karena, tujuan kami sendiri memang untuk meningkatkan value pemegang saham,” katanya menegaskan.

Dalam sudut pandang analis saham, GCG yang baik juga membuat sebuah perusahaan lebih mudah dianalisis, karena semua informasi yang berkaitan dan signifikan terhadap kinerja perseroan diungkapkan lebih awal dan transparan. Bagi investor sendiri, hal itu akan menjadi pertimbangan untuk berinvestasi di saham dalam jangka panjang, misalnya pada reksa dana atau hedge fund, terutama hedge fund asing.

Mengomentari tentang emiten mana yang telah menerapkan GCG dengan baik, Edwin Sinaga, analis dari Finan Corpindo Nusa, menegaskan, di Indonesia tidak ada indeks yang mengukur harga saham dari emiten yang penerapan GCG-nya baik. Namun ia menilai, saham-saham yang termasuk dalam LQ45 tergolong telah memiliki GCG yang baik, termasuk beberapa BUMN yang tergabung di dalamnya.

“GCG itu berarti informasi yang disampaikan ke dalam dan ke luar transparan dan tidak ada yang ditutup-tutupi, dan harus disampaikan dengan sebaik-baiknya agar investor pun dapat mengambil keputusan yang baik,” ujar Direktur Utama Finan Corpindo itu. Sehingga, akhirnya investor dapat berinvestasi untuk jangka menengah-panjang, dan pasar modal Indonesia menjadi lebih stabil dan terhindar dari fluktuasi yang berlebihan.

Analis pasar modal David Cornelis menambahkan, analis dan investor tentu sangat mengharapkan adanya tata kelola perusahaan yang baik, terutama pada transparansi perusahaan (disclosure dan audit atas perusahan secara independen), juga responsibility perusahaan tentang kegiatan operasional dan bisnisnya, selain faktor akuntabilitas.

Banyak hal yang harus diimplementasikan emiten dalam rangka acuan GCG ini. Salah satunya adalah taat (comply) terhadap sistem, prosedur, fungsi dan (pencapaian) target-target yang sudah ditetapkan bersama dengan selalu melakukan check and balance, serta memberikan informasi terkait apa yang sudah dan akan dilakukan perusahaan kepada publik dalam prinsip independensi dan transparansi.

“Yang terpenting juga adalah independensi emiten terhadap faktor-faktor eksternal, tidak terkait afiliasi dan faktor-faktor 'hubungan spesial dengan siapa'. Semua harus dilakukan dalam keterbukaan dan pengambilan keputusan dilakukan secara objektif bagi kepentingan perusahaan dan tujuan bersama, yaitu maximize shareholder wealth (memberi value added dan social welfare),” ujar David.

Ia menekankan, yang penting semua lini (good corporate citizen) di perusahaan bersatu dalam tata kelola perusahaan, dengan target mengutamakan nilai perusahaan yang optimal (high return with sustainable growth) dengan efisien dan kompetitif dalam industrinya. Selain itu, memberi kemudahan akses bagi investasi dari luar perusahaan, baik lokal maupun luar negeri. Dan yang terpenting, bebas dan bersih dari tuntutan hukum apa pun.

Bagaimana pandangan para investor? Sebagai investor yang mengamati pergerakan harga saham setiap hari, Paul Heru Utomo tergolong investor yang berinvestasi dalam jangka pendek. Biasanya dalam memilih saham perusahaan sebagai portofolio investasinya, ia memilih yang kondisi keuangannya bagus atau menunjukkan perusahaan tersebut mampu menghasilkan laba.

Paul mengakui Astra salah satu emiten dengan GCG bagus. Selain Astra, emiten yang GCG-nya bagus menurutnya adalah perusahaan-perusahaan dalam Grup Astra, seperti PT United Tractors Tbk. (UNTR), PT Astra Grafia Tbk. (ASGR) dan PT Astra Agro Lestari Tbk. (AALI).

Saat ini ia memiliki sekitar 25 lot saham Astra. “Saya hanya membeli saham Astra kalau harganya sedang bagus. Karena, saham Astra mahal, dan keuntungan yang diperoleh tidak seimbang dibandingkan kalau membeli saham yang lebih murah,” ujarnya. Misalnya, saham lain bisa membeli dengan harga Rp 5.000 untungnya Rp 50, sedangkan pada saham Astra, membeli Rp 50 ribu dan untungnya juga Rp 50. Meskipun saham Astra mahal, Paul menilainya tergolong cukup likuid. Ia biasanya mengoleksi saham Astra dengan jumlah 20-30 lot.

Seorang investor yang tidak bersedia disebutkan namanya menyatakan setuju dengan hasil survei, bahwa Astra dan Indofood dinilai sebagai emiten dengan GCG yang bagus. Kendati demikian, sebagai investor ritel, ia cenderung tak terlalu mempertimbangkan sisi GCG sebagai dasar mengoleksi saham dalam portofolio investasinya.

Emiten dengan GCG bagus umumnya adalah perusahaan dalam Grup Astra, tetapi ia sendiri tidak memiliki saham Astra karena dinilainya terlalu mahal baginya. Ia sudah sempat mendulang profit dari saham Indofood, tetapi tidak bersedia menyebutkan jumlah nominalnya. Pria yang mulai berinvestasi sejak akhir 2007 ini mengungkapkan, kini ia masih memiliki saham Indofood dan berharap harganya naik sehingga ia dapat segera melepasnya. Namun, hingga saat ini harga saham Indofood belum naik dan masih di bawah Rp 5.000.

Tak salah, perusahaan yang jadi pemenang dalam survei Indonesia Most Trusted Companies memang jadi incaran para analis dan investor.

Riset: Rachmanto Aris D.

Rejuvenasi Gudang Garam Merah

2010-12-20T17:51:00.000+07:00

Sejak tahun lalu, Gudang Garam Merah meremajakan produknya. Serangkaian aktivitas pemasaran dan promosi pun dilakukannya. Bagaimana hasilnya?

Dede Suryadi

Grup Band Wali mengentak Kota Cirebon beberapa waktu lalu. Lewat tembang-tembang hit-nya seperti Emang Dasar, Orang Bilang, Tetap Bertahan, Egokah Aku dan Cari Jodoh, mereka membawa penonton larut dalam alunan syair dan nada bergenre pop kreatif.

Perhelatan tersebut diselingi drama parodi yang mengisahkan perjalanan Wali dari awal berkarier hingga bisa setenar sekarang. Tidak tanggung-tanggung, yang membawakan parodi perjalanan karier Wali adalah artis-artis top Ibukota, seperti Aming, Tije, Sogi (Extravaganza), Deswita Maharani, Ferry Mariyadi dan Jhodi.

Kendati dibawakan dengan jenaka, drama itu bisa menggambarkan grup band yang digawangi Faank (vokal), Apoy (gitar), Tomi (drum), Ovie (keyboard) dan Nunu (bass) ini memang istimewa. Awalnya, mereka merupakan sekumpulan anak-anak pesantren yang terlihat udik dan ketika muncul pertama kali pada Oktober 1999 pun dipandang sebelah mata. Nyatanya, mereka mampu eksis di belantara musik nasional, bahkan termasuk salah satu grup band yang memperoleh royalti terbesar saat ini melalui lagu Mencari Jodoh.

Acara serupa juga digelar di Serang, Banten. Kali ini grup band ST 12 menjadi bintangnya. Konsepnya kurang-lebih sama, menampilkan grup musik sebagai bintangnya dan kejutan-kejutan yang memeriahkan suasana, seperti parodi yang mengisahkan perjalanan grup-grup band yang rata-rata menapaki karier dari bawah. Kegiatan yang rencananya berlangsung di beberapa kota ini – antara lain Tasikmalaya, Palembang dan Medan -- berturut-turut telah menghadirkan Ungu, The Changcuters, dan beberapa grup musik lain.

Konser drama musikal parodi tersebut diberi nama “Pentas Gudang Garam Merah – SpektaFest 2010” -- singkatan dari Spektakuler Festival. Sebuah konser yang memadukan unsur entertainment dengan pesan moral: “Jangan pantang menyerah”. Hal ini sesuai dengan konsep dan slogan citra iklan Gudang Garam Merah (GGM) yang baru: “Nyalakan Merahmu”, artinya semangat pantang menyerah untuk meraih sukses.

Armando S. Siallagan, Manajer Merek PT Gudang Garam Tbk. (GG), mengatakan bahwa tahun lalu pihaknya memang mengubah total konsep merek GGM dari “Buktikan Merahmu” menjadi “Nyalakan Merahmu”. Rejuvenasi dilakukan dalam rangka mempersegar konsep kampanye dan sekaligus menata ulang target pasar. “Konsep baru ini bercerita tentang sebuah semangat untuk masa depan yang lebih baik,” ujar Armando yang juga Manajer Merek untuk seluruh produk sigaret keretek GG.

Tentu saja, perubahan konsep diawali dengan perubahan iklan mereka. Kini, semua tema iklan dan event berbicara tentang semangat pantang menyerah. Misalnya, seseorang yang di-PHK-kan, lalu bangkit dengan membangun bengkel motor sendiri. Juga, sarjana yang tanpa malu-malu menjadi tukang ojek dan mampu membuat alarm sendiri agar tidak lagi dijahili orang lain. “Benang merahnya berbicara soal semangat agar memiliki masa depan yang lebih baik. ‘Nyalakan merahmu’ berarti harus terus maju dan terus maju, jangan pernah menyerah,” ujar Armando menegaskan.

Diakuinya, tidaklah mudah menuangkan dan menerjemahkan konsep tersebut dalam sebuah promosi di lapangan. “Itu sebuah challenge bagaimana menggabungkan konsep sebuah produk dengan brand activation,” kata mantan Manajer Pengembangan Channel Extra Joss ini. Maka, dipilihlah music entertainment yang membangkitkan semangat.

Dendy Suryo, Presiden Direktur Brains Entertainment & Marketing, event organizer SpektaFest, membenarkan memang tidak mudah menggabungkan tema besar dan event sekaligus. Pihaknya cukup kesulitan mengadakan latihan bersama antara grup band dan para artis drama parodi. Termasuk, mencari waktu yang pas untuk latihan para pemain parodi itu sendiri. “Persiapan yang kami butuhkan cukup lama, sampai berbulan-bulan.”

Apa pun, SpektaFest dilakukan GGM dalam upaya meremajakan produknya dengan menyasar pasar yang lebih muda, usia 27-35 tahun, di kota-kota kecil dan pedesaan. Seperti kita ketahui, GGM termasuk rokok keretek yang telah lama dipasarkan sehingga para perokoknya sekarang sudah berusia 45 tahun ke atas. Kalau produknya tidak diremajakan, pasar GGM akan semakin menyusut sehingga diperlukan pelebaran pasar. Apalagi, GGM termasuk rokok andalan GG selain Gudang Garam International dan Surya. “Rejuvenasi menjadi salah satu key initiative dari sebuah brand. Untuk itu, SpektaFest dan iklan bisa menjadi kendaraan untuk rejuvenasi Gudang Garam Merah,” ujar Armando yakin.

Dia menjelaskan, sebenarnya sejak tahun lalu GGM juga sudah memiliki SpektaFest. Namun, dengan konsep promosi yang berbeda, seperti Pesta Rakyat Sehari Penuh yang digelar di tujuh kota, di antaranya Lampung, Tegal, Serang dan Palembang. Konsepnya adalah musik dan permainan 17 Agustusan. Nah, sekarang, konsep SpektaFest diubah. Kini, harus benar-benar mengacu pada tema besar yang memiliki moral cerita. “Event tidak asal ramai, tapi harus bermakna,” ujarnya. Rencananya, SpektaFest menjadi kalender tahunan GGM. Kalender tahun ini tak ubahnya seperti rokok-rokok lain. Misalnya, Sampoerna Hijau yang memiliki Parade Bedug atau Dji Sam Soe yang punya Java Jazz.

Selain SpektaFest yang skalanya besar, GGM juga memiliki acara Carnaval, yaitu suguhan musik dengan menggunakan trailer yang masuk ke pasar-pasar. “Ini juga rutin dilakukan untuk mendukung pencapaian sales tahun ini. Acara ini lebih murah namun cukup efektif hasilnya,” ujar Armando yang bergabung dengan GG sejak 2009.

Peremajaan GGM juga dilakukan dalam aspek distribusi. Armando menolak mengungkapkan lebih banyak. “Saya bukan orang yang tepat untuk membicarakan soal ini,” ujarnya. Yang pasti, tambahnya, pasar GGM kini sudah lebih merata kendati pasar utamanya ada di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Sumatera Utara. “Yang pasti, distribusi GGM sudah banyak perubahan,” ucapnya singkat. Adapun masalah kemasan hingga saat ini belum berubah. Bungkus rokok lama masih dipertahankan. e

Menurut Armando, upaya GGM melakukan rejuvenasi mulai terlihat hasilnya. “Penjualan Gudang Garam Merah tahun ini lebih baik dibanding tahun lalu. Di tengah turunnya industri SKT (sigaret keretek tangan) sebesar 2%-3%, Gudang Garam Merah tumbuh double digit,” ucap mantan eksekutif di HM Sampoerna ini enggan menyebut angkanya.

Lalu, pangsa pasar GGM di industrinya juga makin besar dibandingkan dengan saingan utamanya, Sampoerna Hijau. “Tahun ini, Gudang Garam Merah mendekatkan jarak dengan rokok saingan utama kami. Dalam 1-2 tahun kami bisa selevel dengan rokok tersebut,” kata Armando penuh semangat. Hingga saat ini GGM masih menjadi andalan GG, perusahaan rokok yang didirikan Surya Wonowidjojo alias Tjoa Ing Hwie, untuk meraih pendapatan. “Kontribusinya 12%-13%. Sedangkan tahun lalu 10%-11%,” ujarnya membeberkan. Hingga 30 September 2010 total pendapatan GG adalah Rp 27,5 triliun, sedangkan laba bersihnya Rp 3 triliun.

Go Siang Chen, pengamat pemasaran dari Integrity Consulting Surabaya, berpandangan bahwa GGM melakukan rejuvenasi untuk memperbaiki citra bahwa rokok keretek bukan hanya untuk orang tua. GGM juga sedang memperbaiki citra tersebut dengan mengambil pasar anak muda di pedesaan. “Orang kota tidak mau lagi dengan keretek, mereka maunya yang SKM (sigaret keretek mesin), filter, karena pengaruh lingkungan dan sistem,”katanya.

Go melihat GGM masih berusaha meniru Sampoerna Hijau. Keguyuban (kerukunan) masyarakat desa memang yang disasar keduanya. Selain Sampoerna Hijau, Djarum Coklat dan Djarum 76 juga menyasar pasar pedesaan sehingga di pasar ini banyak yang bermain.

Rejuvenasi ini, menurut Go, perlu bagi GGM karena pesaing mereka, rokok-rokok kecil, juga terus bergerak naik. “Pihak Gudang Garam Merah sebagai pemain besar tentu tidak ingin kehilangan pasarnya di pasar SKT,” katanya. Rejuvenasi ini juga dinilai penting untuk terus eksis di pasar rokok yang cukainya cenderung terus naik. “Karenanya, mereka berusaha mengambil masyarakat pedesaan yang dalam ukuran status ekonomi agak mapan,” tambahnya. Dan sebenarnya, beberapa produk GG sudah cukup kuat pasarnya di pedesaan. Buktinya, rokok Grendel GG sukses dipasarkan di pedesaan. Tinggal pasarnya dipelihara dan digali lebih dalam lagi.

Reportase: Yurivito Kris Nugroho
Riset: Siti Sumariyati

Bertempur Hadapi Penjiplak dari Cina Ala Promosia

2010-12-14T10:00:00.000+07:00

Indonesia kaya sumber daya alam. Tak sedikit perajin yang membuat kerajinan rumah tangga dengan menggunakan bahan material dari kerang. Kemudian, Indonesia juga punya keunggulan di industri kerajinan tangan (handmade) yang sulit ditiru. Kedua keunggulan ini yang mengilhami Fernanda Reza Muhammad untuk mengembangkan produk ekspor kerajinan berbahan material kerang yang dikemasnya menjadi produk dekorasi rumah tangga (lampu hias) dan perlengkapan kamar mandi (toilet seat cover dan soap dish).

Dengan mengusung bendera CV Promosi Dagang Asia (Promosia) – perusahaan yang ia dirikan 10 tahun lalu – pria kelahiran Jakarta 1 September 1971 ini sangat jeli mencari produk yang potensial untuk dijual ke pasar luar negeri, kendati membangun bisnis ekspor tak semudah membalikkan telapak tangan. Menurutnya, perlu perjalanan cukup berat untuk fokus menekuni bidang ini. Awalnya, arek Suroboyo ini mengaku belum merasakan beratnya menggarap pasar ekspor. Karena di era tahun 2000 itu ia masih leluasa menawarkan produknya lewat website. Saat itu kondisi pasar virtual (bisnis melalui online) belumlah ramai. Ia cukup leluasa menawarkan produknya ke pasar dunia. Di tahun pertama secara online ia mendapatkan buyer dari Australia. Saat itu, ia menggunakan dua pola pemasaran, yakni melalui situs dan trade expo dengan promosi ke luar negeri.

Lulusan Diploma Manajemen Enjiniring Industri dari QUT Australia ini mengenang, penjualan produknya saat awal mendirikan bisnis ini baru sekitar 200 unit per bulan. Namun di 2002-2003 merupakan milestone terbaik dalam perjalanan Promosia yang sempat menerima order hingga 10-12 kontainer (satu kontainer berisi 40-50 ribu unit produk).

Akan tetapi, tak selamanya bisnisnya mulus. Sempat bisnis Fernanda terpuruk ketika sejumlah penjiplak dari Cina meniru produknya. Pelanggannya pun ternyata mencoba mencari pemasok baru ke Negeri Cina untuk memperoleh harga yang lebih murah. Kondisi ini tak bisa ia hindari karena harga jual yang ditawarkan penjiplak asal Cina itu 20% lebih murah dari harga jual Promosia. Bahkan, produk Cina itu sempat mengambil pangsa pasarnya cukup besar. “Itu terjadi pada 2004. Tapi, setelah itu kami bangkit lagi, mencoba meyakinkan pasar bahwa produk yang kami buat berbeda dari produk mass market. Akhirnya penjualan produk kami pun kembali meningkat,” tuturnya mengenang.

Menginjak usia bisnisnya di tahun kelima, mantan General Manager PT ITC International ini mulai membenahi usahanya. Desain baru dibuat dan giat melakukan promosi below the line melalui pameran dan kegiatan promosi lainnya di luar negeri, hingga akhirnya tahun 2008 bisnisnya kembali tumbuh stabil. Kendati daya beli negara maju seperti Eropa dan Amerika Serikat sedang menurun, ia mencoba tetap eksis mencari lahan potensial baru seperti Amerika Selatan, Asia dan Timur Tengah.

Alhasil, sekarang ayah empat anak ini bisa mengembangkan usahanya dengan rata-rata penjualan mencapai lima kontainer (satu kontainer isi 50 ribu unit) per bulan. Kini ada sekitar 18 distributor di beberapa negara yang membantunya memasarkan produk-produk dekorasi rumah dan perlengkapan kamar mandi buatan Promosia.

Diakuinya, tantangan cukup berat ia rasakan ketika pembeli yang belum lama dikenalnya tiba-tiba komplain karena ada kesalahan penulisan logo. Kondisi ini tak menjadikan Fernanda eksportir yang hit and run. Secara bertanggung jawab ia menerima semua risikonya. Uniknya, pengalaman ini justru berbuah manis. “Entah mereka sengaja atau tidak waktu itu, yang jelas setelah kejadian itu saya malah dapat buyer-buyer potensial dari Amerika Selatan,” ujar Fernanda di ujung telepon yang ketika diwawancara sedang melakukan perjalanan bisnis ke Malaysia.

Kegagalan beberapa kali pun ia terima. Untuk kasus di Amerika Selatan, sedikitnya ia rugi sebanyak 200 unit dan kerugian material lainnya. Kegagalan karena pembeli nakal pun pernah terjadi. Ia pernah mengalami kerugian US$ 12 ribu karena pembeli mangkir tak membayarnya. “Kami belajar dari kegagalan. Sekarang transaksi menggunakan credit payment, paling telat tiga bulan,” ungkapnya.

Berkat kerja kerasnya itu, tak hanya besar di pasar Amerika dan Eropa, ia juga melihat pasar yang cukup besar di Asia. Bahkan, Cina sekalipun yang pernah dengan telak menjiplak produknya, berhasil ia taklukkan. Dari pengalaman penjiplakan itu justru membuatnya yakin dan bernapas lega. Pasalnya, ada dua keunggulan yang dia miliki, yakni: bahan material yang belum tentu banyak dimiliki Cina dan SDM-nya yang terampil. Sekarang, ia tak yakin para penjiplak di Cina mampu menyamai kualitas produknya. “Orang Indonesia terkenal dengan handmade-nya. Kita punya SDM yang terampil,” imbuh Fernanda yang memiliki total 100 karyawan – 30 di antaranya tenaga ahli dan 10 desainer.

Alih-alih produsen lain takut dengan penjiplakan yang dilakukan Cina, Fernanda justru melakukan penetrasi pasar ke negara berpenduduk 1,4 miliar jiwa ini dan ke negara-negara Asia pada umumnya. Yang jelas, menurutnya, ia fokus mengembangkan bisnisnya dan tidak ke mana-mana. Produk yang dijualnya ia posisikan sebagai produk high end yang membidik pasar tertentu saja.

Sepuluh tahun mengelola produk berbasis kerang dan menyasar pasar ekspor membuatnya semakin mafhum tentang produk juga karakter pasar yang dituju. Untuk negara maju, seperti Amerika Serikat misalnya. Produk dekorasi seperti buatan Promosia ini lebih disukai digunakan sebagai peralatan kamar mandi. Sementara negara berkembang biasanya lebih suka memasang produk berbahan material kerang ini sebagai dekorasi rumah. “Setiap tiga bulan kami hasilkan desain-desain baru,” ungkap Fernanda yang mengaku peduli dengan inovasi pasar.

Fernanda juga sangat peduli dengan hak paten dan branding. Ia membangun merek di beberapa negara tertentu. Menurutnya, membangun merek di luar negeri itu tak sesulit yang dikira, dengan catatan, harus berani membangun merek lewat promosi dan komunikasi. Tinggal bagaimana dapat dengan cerdas dan efektif memanfaatkan kegiatan promosi ini. “Seperti Coca-Cola itu 40% dari revenue dialokasikan untuk branding, dan hasilnya bisa kita lihat,” ujarnya membandingkan.

Kini bisnisnya tak hanya bergerak dengan pola pemasaran lewat buyer dan distributor. Fernanda juga sudah mendapat order proyek untuk sejumlah pembangunan gedung di beberapa negara Eropa, Inggris dan Amerika Selatan untuk pembangunan hotel dan restoran. Ia menggunakan pola penjualan langsung kepada pengembangnya. Dan, tahun 2009, Promosia mencatat penjualan ekspor senilai US$ 1,97 juta, melonjak 173,6% dibanding tahun sebelumnya.

Usman Hidayat, juri kategori UKM Ekspor, menilai bisnis yang dilaksanakan Promosia harus dilihat secara berkesinambungan. Pertama, perusahaan ini tumbuh dari inovasi orisinal. Inovasi, ide atau gagasan yang orisinal. Memanfaatkan bahan baku dengan nilai ekonomi rendah seperti kerang tetapi diangkat menjadi bernilai tinggi, termasuk juga dalam rangka pemeliharaan lingkungan.

Yang kedua, dengan adanya bahan baku seperti kerang, kelangsungan produksi bisa terjamin. Karena ada beberapa nomine lain yang bahan bakunya masih tergantung pada impor. Selanjutnya, dari sisi produksi, sesungguhnya perusahaan ini sederhana, tidak menuntut teknologi yang tinggi seperti kayu lapis yang berimbas pada pencemaran emisi formaldehid. Dari aspek produksi termasuk teknologi produksinya, bahan baku dan lain-lain, Promosia mempunyai banyak keunggulan. “Dari sisi keunikan produknya sendiri, saya pikir Promosia punya daya banding,” katanya menegaskan.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina

Smiling Club BSM: Memperlancar Urusan Pekerjaan

2010-12-14T09:52:00.002+07:00

Dua September 2006 boleh jadi merupakan tanggal bersejarah bagi pecinta sepeda di Bank Syariah Mandiri (BSM). Pasalnya, komunitas Syariah Mandiri Cycling (Smiling) Club resmi berdiri. Komunitas yang kini menyebar di hampir semua kantor cabang BSM ini diakui menjadi ajang keakraban karyawan. Maklum, anggotanya dari komisaris sampai tingkat office boy. “Jadi, di antara karyawan serasa tidak ada jarak,” ujar Suhendar, Ketua Smiling Club.

Ia mengaku dengan aktif di komunitas, kecanggungan hubungan antara bawahan dengan atasan bisa lebih cair. Efek bagusnya, pekerjaan jadi dapat terselesaikan. “Waktu kegiatan kami sering membicarakan pekerjaan,” katanya. Tentu, bukan berarti membawa urusan kantor ke luar. Yang dimaksud Suhendar, lebih pada faktor kemudahan komunikasi saja. “Apalagi kami bekas BUMN yang tentu banyak birokrasi. Dengan Smiling Club, bisa beres di situ,” kata Kepala Departemen Akunting BSM ini.

Ambil contoh ingin menemui direksi, harus menghubungi sekretaris dulu dan beberapa prosedur. Kalau bertemu di komunitas, akan lebih mudah. “Prosedur tetap dilalui, tetapi lebih mudah. Karena ada trust yang terbangun,” Suhendar mengungkapkan. Atau malah, tak jarang urusan antardivisi terselesaikan sambil bersepeda. “Dibahasnya pas bersepeda, ketika besoknya masuk kantor, ya sudah tinggal follow up saja.”

Sejatinya, membangun komunitas hingga bisa mengakrabkan antaranggotanya ini bukanlah perkara mudah. Suhendar merintis komunitas ini hanya dengan dua orang. Pertengahan 2006, bersama seorang temannya, Suhendar menggagas klub pesepeda. Saat momen peringatan hari kemerdekaan Indonesia, ia nekad menggaet Polygon sebagai sponsor. Beruntung Polygon menyambut tawaran ini. “Kami adakan acara fun bike dan fun work untuk karyawan,” ia menambahkan. Dari pihak Polygon menyediakan 30 unit sepeda untuk kegiatan tersebut. “Nah, kami umumkan manajer ke atas tidak perlu bawa sepeda. Akhirnya banyak yang berminat dan acara itu sukses.”

Berkaca dari kesuksesan tersebut, dirinya melihat sebenarnya cukup banyak peminat sepeda, tetapi belum ada wadahnya. “Maka saya dibaiat sebagai ketua Smiling Club ini,” ungkapnya mengenang. Sejak itulah komunitas pesepeda itu rutin melakukan kegiatan. Setidaknya sebulan sekali ada touring. Sebut saja Tangkuban Perahu, Rindu Alam, Gunung Merapi pernah mereka jelajahi. Smiling Club juga sering terlibat kegiatan dengan komunitas sepeda lainnya. Biasanya, ketika touring Smiling Club melakukan kegiatan bakti sosial.

Suhendar mengaku semua aktivitas tersebut mendapat dukungan penuh dari perusahaan. “200% didukung perusahaan,” katanya berkelakar. Sekali touring skala kecil, Smiling Club mendapat biaya berkisar Rp 2-5 juta dari perusahaan. Jumlah akan lebih besar kalau kegiatannya besar. “Semua dana dari perusahaan.” Belum lagi adanya bakti sosial dari sumbangan pribadi para anggota klub.

“Benefit bagi perusahaan pun saya kira banyak dengan adanya komunitas,” ujar Suhendar. Sebab, setiap melakukan aktivitas para anggota mengenakan seragam corporate color. Di luar itu juga bila bersentuhan dengan masyarakat, sehingga Smiling Club dipastikan sedikit mempromosikan BSM. Maka, tak heran banyak pula komunitas yang aktif di BSM. Ada fotografi, adventure (pecinta alam), penggemar motor (Smart), mancing dan pembaca. Semua komunitas tersebut dinaungi dalam wadah BSM Club. “Kami dapat dana rutin dari BSM Club, selain juga dari divisi lain seperti LAZ,” tambah Suhendar.

Bagi Yuniarto Joko P., adanya Smiling Club cukup mewadahi hobinya bersepeda yang sudah ia tekuni sejak 1992. Lebih dari itu, dirinya juga bisa berinteraksi lebih dekat dengan rekan-rekannya dan urusan pekerjaan pun lebih lancar. “Karena adanya trust di antara kami, maka kalau minta sesuatu bisa cepat,” kata Asisten VP Divisi Pembiayaan Komersial BSM ini.

Sementara itu, Eka B. Danuwirana, Kepala Divisi Human Capital BSM, mengakui komunitas dapat mengaktualisasikan diri karyawan secara bebas. Imbasnya ketika di lingkungan pekerjaan, karyawan dapat bekerja lebih optimal dan punya keterikatan yang tinggi dengan karyawan lainnya. “Komunitas bisa meretas jarak dan kesetiakawanan kami lebih tinggi lagi,” katanya. Efeknya, hubungan antarkaryawan lebih terasa cair dan komunikasi lebih mudah terjalin.

Selain itu, melalui BSM Club yang menaungi beberapa komunitas, Eka mengaku lebih mudah dalam pengembangan kompetensi pegawai. Misalnya, seorang pegawai akan dipromosikan. Ketika dia memimpin suatu acara komunitas dan sukses, maka menjadi penilaian tersendiri. “Ini kan menambah referensi kami untuk melihat potensi seseorang,” ujarnya.

Ke depan, Suhendar bertekad menjadikan Smiling Club sebagai ikon komunitas sepeda di perusahaan perbankan. “Karena kelihatannya kami yang paling aktif di antara teman-teman lainnya,” katanya sambil mengungkap sekarang ini Smiling Club memiliki 300 anggota aktif.

Dede Suryadi dan Sigit A Nugroho

Yuslam Fauzi: Menetapkan Standar Kualitas Kerja Setinggi-tingginya

2010-12-14T09:47:00.000+07:00

Bank Syariah Mandiri (BSM) telah menjadi barometer di industri perbankan syariah di negeri ini. Kinerjanya terus moncersehingga asetnya pun jadi yang terbesar di antara bank-bank syariah yang saat ini marak bermunculan.

Lihat saja, selama lima tahun terakhir aset BSM meningkat sangat pesat. Pada 2005, aset BSM baru Rp 8,27 triliun dan terus tumbuh setiap tahun hingga per September 2010 menjadi Rp 28,07 triliun. Tak hanya itu, berbagai perbaikan pun terjadi, sepertipenurunan non performing financingsecara signifikan, peningkatan laba bersih, dan penambahan jaringan yang cukup pesat. Semua itu tidak lepas dari peran Yuslam Fauzi, Direktur Utama BSM sejak 2005.

Jika dikaitkan dengan empat peran kepemimpinan ala Stephen Covey, yaitu sebagai perintis, penyelaras, pemberdaya dan panutan (4P), tak diragukan lagi, Yuslam telah menjalankan keempat peran itu dengan baik. Meskipun demikian, Yuslam mengaku tidak merasa sedang menjalankan peran-peran tersebut.

“Saya tidak pernah merasa secara khusus menempatkan diri sebagai 4P versi Stephen Covey itu. Selama saya memimpin BSM, saya merasa telah dan terus berusaha melakukan yang terbaik yang saya bisa, dengan memaksimalkan waktu, kompetensi, pikiran dan tenaga. Bahwa ternyata Allah menetapkan hasilnya sangat baik, itu mungkin lebih banyak karena doa anak-anak yatim yang sering kami undang berkumpul di kantor kami, dan karena dukungan semua stakeholder,terutama para nasabah, pegawai dan pemegang saham,” ujar Yuslam panjang lebar.

Lulusan Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia dan MBA dari Arizona State University ini menambahkan, memang ada beberapa gebrakan yang bersifat fundamental di BSM pada 2005 yang kemudian berdampak pada kinerja BSM di tahun-tahun berikutnya hingga saat ini. Saat pertama didapuk jadi Dirut BSM, Yuslam merasa tidak mau memimpin sesuatu yang belum ia ketahui dengan baik. Karena itu, ia tidak mau mengambil keputusan apa pun saat itu.

Lalu, ia melakukan due diligencebersama seluruh jajaran senior BSM dalam rangka membedah kondisi BSM secara jujur dan objektif untuk mengetahui apa yang harus dilakukan ke depan. “Saya hanya memimpin, merekalah yang melakukan. Kami lakukan bedah aspek likuiditas, kualitas pembiayaan, kualitas SDM, corporate governance, komposisi pendanaan dan pembiayaan, dan sebagainya, hingga akhirnya kami dapat menyimpulkan adanya the seven problemsdan mencanangkan the seven solutionsuntuk mengatasinya. Setelah itu, kami semua bekerja berdasarkan the seven solutions sudah kami sepakati itu. , hasilnya baik,” ia menjelaskan.

Salah satu contoh peran Yuslam sebagai perintis adalah pembaruan yang dilakukan terhadap nilai-nilai perusahaan, yang sekarang disebut ETHIC (excellent, teamwork, humanity, integrity customer focus). Sebelumnya, nilai-nilai di BSM disebut SIFAT (sidiq, istiqomah, fathonah, amanah, tabligh). “Kata ulama, itu sifat nabi. Bukannya kami tidak mau bersifat seperti itu, tapi karena ini lembaga bisnis yang values-nya harus benar-benar mudah dibumikan dalam tataran bisnis di perusahaan, kami menggantinya menjadi ETHIC, yang sesungguhnya kami ambil dari ajaran agama juga,” ungkapnya.

Selanjutnya, terkait dengan gaya kepemimpinan, Yuslam menilai, gaya kepemimpinannya kebetulan cocok dengan nilai-nilai yang terangkum di shared valuesETHIC tersebut, meskipun nilai-nilai itu bukan dirinya sendiri yang merumuskan, melainkan melibatkan seluruh insan BSM hingga yang berada di cabang-cabang dan memakan waktu sampai lebih dari setahun.

Pria yang hobi berenang dan main gitar ini mengakui, dirinya memang menyukai segala sesuatu yang excellent,yang berarti berusaha mendekati kesempurnaan dengan cara menetapkan standar kualitas kerja setinggi-tingginya. “Saya sangat menghormati anak buah yang serius dan memberikan outputyang bagus dalam bekerja. Sebaliknya, saya cukup keras pada karyawan yang kerjanya tidak serius yang nampak pada outputyang berantakan, terjadi kesalahan berulang, dan sebagainya. Ini contoh tentang bagaimana kami membina nilai excellencedi dalam bekerja,” katanya tegas.

Yuslam menekankan prinsipnya itu dalam setiap interaksinya dengan karyawan. Rekan-rekannya di BSM pun semakin terbiasa bekerja dengan hati-hati, serius, semakin baik dalam menyusun argumentasi dan berbahasa, dan sebagainya. “Saya kira itu yang saya sharekepada teman-teman. Terutama yang berada di level senior managementyang sering berhubungan dengan saya sangat merasakan itu, bahwa bekerja itu tidak boleh main-main.”

Yuslam memang sering bekerja dengan jam kerja yang jauh lebih banyak dari ukuran normal. Tidak jarang Yuslam dan para direksi BSM yang lain rapat hingga dini hari. Sekadar contoh lain tentang kerja yang ekstrakeras ini, pada awal 2010, selama empat bulan berturut-turut, hampir tidak ada akhir pekan yang dinikmatinya di rumah, karena setiap akhir pekan selama empat bulan itu ia berkeliling ke cabang-cabang di seluruh Indonesia. Hal itu dilakukannya untuk menjelaskan kepada pegawai BSM apa saja yang sudah, sedang, dan akan dilakukan, serta apa saja hasil yang telah dicapai.

Hal lain yang terkait dengan salah satu nilai perusahaan dalam ETHIC, yaitu teamwork,menurut Yuslam, core competenceyang benar-benar ia bina adalah trustworthiness (kepercayaan). Ia merujuk pada tesis Francis Fukuyama yang menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif bangsa-bangsa masa depan adalah trustworthinessyang kuat secara internal.

Ia juga merujuk buku Stephen Covey Jr., The Speed of Trust. ini juga mempromosikan trustuntuk meningkatkan efisiensi dan kecepatan. itulah, Yuslam yakin bahwa organisasi ini pun harus dibangun dengan trustyang kuat. “Bagaimana teamwork berjalan dengan baik tanpa ada trust? Jadi, implementasinya kami sangat menghormati orang yang menjadikan dirinya trustworthy.Dan sebaliknya, kami sulit untuk toleran kepada orang yang sudah diberi kepercayaan tapi tidak bisa dipercaya,” katanya.

Yuslam juga memiliki gambaran tentang bentuk ideal pemimpin yang sering ia sampaikan kepada teman-temannya di BSM, dan ia ingin seluruh anggota tim manajemen senior di BSM memiliki tiga jenis karakter. “Saya ingin tiga jenis karakter ini menjadi semacam karakter khusus para pemimpin BSM.”

Pertama, level-five leadersebagaimana dimaksud oleh Jim Collins dalam bukunya Good to Great. Ini adalah tipe pemimpin yang langka. Menurut Collins, perusahaan yang great tipe pemimpin level lima, sedangkan perusahaan yang hanya goodpemimpinnya adalah tipe level empat. Level-four leaderitu memiliki kompetensi, leadershipdan ambisi yang bagus, serta mewarnai gerakan perusahaan. Namun saat dia tidak ada, perusahaan akan berantakan. Gloryitu hanya untuk dirinya sendiri.

Level-five leader adalah pemimpin yang memiliki semua karakter itu, tetapi ia juga punya sifat humblenessdan humility,serta ia ingin gloryitu untuk perusahaan, bukan untuk dirinya sendiri. “Bukan berarti saya ini sudah masuk kategori level-five leader, tapi saya punya cita-cita itu,” Yuslam mengungkapkan.

Kedua, ambidextrous leader. Sebagaimana dimaksud dalam tulisan-tulisan pada Harvard Business Review, ini adalan pemimpin yang memiliki kemampuan serbaganda, ke depan-ke belakang, ke kiri-ke kanan, ke atas-ke bawah, agama-non-agama, dan seterusnya.

Ketiga, spiritualistic leader, yaitu pemimpin yang sadar akan amanah dan tidak punya ambisi terhadap jabatan karena menyadari bahwa jabatan itu harus dipertanggungjawabkan. “Seperti Umar bin Abdul Aziz yang ketika menerima jabatan justru mengatakan. ‘Innaa lillahi wa inna ilaihi raji’un’,” ujar eksekutif yang hobi membaca ini.

Mengenai tantangan, Yuslam mengakui, salah satunya adalah masalah sosialisasi mengenai perbankan syariah. Lambatnya pertumbuhan industri perbankan syariah juga disebabkan pemahaman masyarakat yang masih lemah terhadap industri ini. Tantangan lainnya adalah dalam hal mengajak pemerintah agar lebih berpihak ke industri perbankan syariah.

Ke depan, Yuslam ingin BSM menjadi bank kebanggaan bangsa Indonesia karena bagaimanapun secara tidak langsung BSM adalah milik kita semua. “Bagaimana kita, bangsa Indonesia, tidak bangga kalau ada bank syariah milik sendiri, tumbuh cepat, sehat, dikelola oleh anak-anak muda dengan empat spirit yang dengan sengaja dikembangkan, yaitu spirit keagamaan, spirit kebangsaan, spirit kemodernan dan spirit kewirausahaan,” tuturnya.

Yuslam meyakini, dengan membangun empat spirit itu BSM akan terus tumbuh dan berkembang dengan baik, sehat dan cepat, serta memuaskan semua orang dengan servis dan teknologi yang baik, memberi return(keuntungan) yang baik bagi pemilik dana, dan berperan membangun kesejahteraan lingkungan dengan prinsip pro-UMKM.

Akhirnya, Yuslam mengungkapkan, ia hanya ingin dikenang sebagai orang yang pernah menjadi salah seorang pendiri , pernah menjadi Dirut BSM, dan telah bekerja secara properdan sungguh-sungguh untukfondasi BSM yang solid dan kuat. “Dan legacyyang ingin saya tinggalkan, yaitu semua yang baik-baik yang mungkin saya miliki dan shareselama saya di BSM. -mudahan itu terus menjadi amal shalihdan shadaqah jariyah(sumbangan yang mengalir),” ungkapnya serius.

Dalam pandangan Zainal Fanani, Direktur BSM, Yuslam adalah sosok yang memimpin BSM dengan sungguh-sungguh. Dan, itu dilakukannya untuk BSM, bukan untuk dirinya atau untuk pihak tertentu. Itu pun juga bukan hanya untuk mengejar profit, tetapi BSM dapat berperan memberikan nilai tambah termasuk mendidik masyarakat.

BSM ini tidak dibangun hanya untuk 10-20 tahun, tetapi kalau bisa sampai kiamat. Gambarannya seperti itu. Jadi jika masa kepemimpinan yang sekarang sudah berakhir, manajemen lama tidak memberikan piring kotor kepada manajemen berikutnya untuk mencucinya. Namun, mereka tinggal meneruskan saja. “Dan itulah yang sekarang tengah dibangun di BSM di bawah kepemimpinan Yuslam,” kata Zainal yang mengenal Yuslam sejak 11 tahun lalu. Hanawijaya, Direktur BSM, juga menilai hampir di seluruh bidang Yuslam menjalankan peran 4P meskipun persentasenya berbeda-beda.

Dede Suryadi dan Kristiana Annisa

Metropolitan Berbasis Perdagangan dan Jasa

2010-09-22T17:08:00.000+07:00

Kota Semarang merupakan daerah industri perdagangan dan jasa. Sektor inilah yang cukup menonjol dan berkontribusi terbesar pada pemasukan Pendapatan Asli Daerah (PAD). Seperti pada 2009, PAD Kota Semarang mencapai Rp 305,61 miliar. Sumbangan sektor perdagangan dan jasa yang terbesar. Selebihnya berasal dari sektor pajak Rp 154,5 miliar, retribusi Rp 69,52 miliar. Sementara dari sektor Badan Usaha Milik Daerah menyumbang Rp 5,46 miliar dan dari pos sektor lainnya Rp 76,12 miliar.

Besarnya kontribusi sektor perdagangan dan jasa dijadikan visi Pemkot Semarang yang dipimpin oleh wali kota yang baru dilantik 19 Juli 2010, yakni Soemarmo Hadi Saputro dan Wakil Wali Kota Hendrar Prihadi. Visi itu tertuang dalam jargon: Semarang Kota Metropolitan yang Religius Berbasis Perdagangan dan Jasa.

Untuk mewujudkan visi tersebut, Soemarmo membuat slogan: Waktunya Semarang Setara. Makna slogan ini, dijelaskan Seomarmo, Kota Semarang bisa setara dengan kota metropolitan seperti Jakarta, Bandung, Surabaya, Medan dan Palembang. Dalam lima tahun ke depan, ia yakin Semarang bisa setara dengan sejumlah kota metropolitan tersebut. “Perlu komitmen dan dukungan dari masing-masing pihak,” ia menegaskan.

Pertumbuhan kota adalah salah satu yang ia genjot saat ini untuk mewujudkan visinya. “Kami harus bisa mencukupi fasilitas serta sarana yang dibutuhkan untuk pertumbuhan tersebut,” ujarnya. Untuk daerah Semarang atas, misalnya, daerah itu memiliki potensi buah-buahan cukup besar. “Di tiga kecamatan: Mijen, Ngaliyan dan Gunungpati akan dikembangkan menjadi daerah penghasil buah,” ia mengungkapkan rencananya.

Pemkot Semarang pun sudah menjalin kerja sama dengan Japan Bank for International Cooperation berupa pemberian bantuan buat pengelolaan lahan kosong agar bisa ditanami tanaman buah. Ini termasuk bantuan teknis, pupuk dan sebagainya. Ke depan, akan didirikan sejumlah industri pengolahan makanan. Hal ini selain untuk meningkatkan produktivitas petani buah, juga sebagai pengoptimalan daerah tangkapan air. Soemarmo, dalam salah satu programnya memang hendak mewujudkan tata ruang dan wilayah yang berkelanjutan.

Ia juga punya sejumlah program utama untuk mewujudkan Waktunya Semarang Setara. Program itu, antara lain, berupa penanganan pengangguran dan kemiskinan untuk kehidupan masyarakat yang sejahtera, penanggulangan rob (banjir air laut) dan banjir; infrastruktur, serta mewujudkan tata ruang wilayah dan infrastruktur yang berkelanjutan. Program lainnya, mewujudkan pemkot yang efektif dan efisien, meningkatkan kualitas pelayanan publik, serta mewujudkan kesetaraan gender.

Berkaitan dengan pancaprogram tersebut, Soemarmo tidak menerapkan 100 hari kerja. Pelaksanaan lebih bertumpu pada prioritas. Paling mendesak di Semarang adalah mengatasi rob dan banjir. Persoalan ini seakan membelenggu Semarang, khususnya bagian utara. Tak heran, sehari setelah pelantikan, Soemarmo langsung terjun ke lapangan untuk mengoptimalkan instrumen penanggulangan rob. Hasilnya, satu minggu setelah kepemimpinannya, daerah yang biasa terkena rob telah bebas.

“Infrastruktur adalah kunci utama pertumbuhan kota,” ia berujar. Sebagaimana diketahui, Semarang Utara merupakan salah satu daerah sibuk. Sebab, dengan adanya pelabuhan, Wali Kota Semarang itu juga mengaku telah berbicara dengan PT Pelindo – pengelola pelabuhan – buat berbagi tugas. Akses jalan menuju pelabuhan akan ditangani oleh Pemkot, sedangkan Pelindo mengurus area pelabuhan.

Lebih dari itu, Soemarmo juga menggagas pembangunan tanggul pantai guna mengatasi rob dan banjir dalam jangka panjang. “Saat ini kami masih melakukan penjajakan dengan investor asal Korea Selatan untuk mewujudkan proyek dam lepas pantai guna menanggulangi masalah rob dan banjir di Kota Semarang,” ungkapnya. Penjajakan itu meliputi kajian tentang kemungkinan realisasi proyek tersebut, agar sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan peraturan lainnya. Tahapannya, pada 2010 ini baru disurvei lebih dulu mengenai Amdal dan sebagainya, untuk dijadikan acuan dasar mungkin-tidaknya proyek direalisasi.

Untuk memanjakan investor, Pemkot Semarang telah memiliki one stop service. Layanan perizinan satu atap ini dinamakan Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Semarang. “Kalau dulu perizinan harus terpisah-pisah, sekarang dipaketkan menjadi satu. Ini lebih efisien. Jika sebelumnya perlu waktu 6 bulan, sekarang dua bulan saja sudah selesai,” katanya bangga. Malah, Soemarmo menjanjikan reward bagi penanam modal yang mampu menyerap tenaga kerja. “Misalnya akan bangun pabrik, nanti akan dapat keringanan retribusi dan pajak daerah,” kata Soemarno. Sayang, ia enggan merinci lebih lanjut soal reward itu.

“Menarik investor juga harus memberikan kepastian hukum,” ia menegaskan. Makanya, Soemarmo mewanti-wanti jajarannya agar memperlakukan investor sebagai raja. “Kami berkomitmen memperlakukan investor sebagai raja, dan akan berikan jaminan hukum,” ia menambahkan.

Soemarmo mengaku akan terus mendorong pengusaha Semarang terus berkembang. Adapun Pemkot berkewajiban memasarkan kota dan produk-produknya. “Kami sering berpartisipasi dalam pameran, baik di dalam maupun luar negeri,” ia menuturkan. Tak itu saja, pihaknya terus menjajaki menarik event internasional ke Semarang. “Ada rencana FFI (Festival Film Indonesia – Red.) digelar di Semarang. Ini tentunya sangat baik bagi Semarang,” tutur Soemarmo. Apalagi, pihaknya pun hendak mengembangkan potensi industri pariwisata.

Sementara itu, Kukrit Wicaksono, pemilik Grup Suara Merdeka, terang-terangan menaruh harapan pada Soemarmo. Sebagai Wali Kota Semarang yang baru terpilih, Soemarmo diharapkan bisa membuka komunikasi dengan para pengusaha. “Beliau kan baru terpilih. Semoga bisa membuka komunikasi tanpa batas dengan pengusaha,” ujarnya serius. Lebih dari itu, Kukrit menambahkan, agar wali kota baru bisa mengostumisasi kebutuhan investor.

Sebagai pengusaha dirinya melihat belum ada keseriusan dalam pengembangan sektor investasi di Semarang. “Dulu, belum mendukung terwujudnya investasi-investasi baru di Semarang,” kata dia. Malah, Kukrit juga menyitir perizinan dengan konsep one stop service (OSS). Selama ini OSS di Pemkot Semarang masih jalan di tempat. “Belum ada gebrakan yang benar-benar different yang bisa dirasakan manfaatnya langsung oleh pelaku usaha,” lanjutnya tanpa merinci.

Setali tiga uang dengan infrastruktur yang ada. Menurut Kukrit, belum ada kemajuan berarti berkaitan dengan dukungan infrastruktur. “Barangkali di daerah pinggiran cukup baik. Untuk di pusat kota dibutuhkan keberanian lebih agar bisa extraordinary,” tuturnya. Walau begitu, Kukrit memberi acungan jempol pada Soemarmo yang berhasil mengatasi rob dan banjir di Semarang Utara. Persoalan yang tampaknya menahun ini bisa diatasi – untuk jangka pendek – selama satu minggu kepemimpinan Soemarmo. “Ini masalah lama yang ternyata bisa diselesaikan secara sederhana dengan mengaktifkan pompa-pompa yang ada,” kata Kukrit memuji.

Ke depan, Kukrit berharap agar Soemarmo benar-benar mewujudkan slogan Waktunya Semarang Setara. “Ini harus dimulai dengan penyamaan sudut pandang baik itu akademisi, budayawan, pengusaha dan stakeholder lainnya,” ujarnya memberi saran. Buat mencapai itu, Soemarmo harus siap tidak populer. Sebab, tidak semua pihak senang dengan kebijakan yang nantinya dibuat. “Wali kota baru harus siap tidak populer,” ia menegaskan. Selain itu, harus bisa bersinergi dengan segala lapisan masyarakat. Dengan itu semua, ia berharap visi yang dicanangkan bisa tercapai dengan mulus.

Dede Suryadi dan Sigit A. Nugroho

Riset: Dian Solihati

Orang Kreatif di Balik Promo Spektakuler Gudang Garam

2010-08-19T09:46:00.000+07:00

Masih segar dalam ingatan kita meriahnya perhelatan Piala Dunia 11 Juni-11 Juli lalu. Kini kemeriahan itu telah berlalu. Dan, mereka yang biasa lewat pada pukul 6 sore sampai 6 pagi di depan Gedung Gudang Garam Cempaka Putih atau Gedung Intiland Jakarta barangkali merasa ada sesuatu yang hilang. Mengapa?

Karena, selama perhelatan Piala Dunia 2010, pada bagian luar kedua gedung tersebut selalu disuguhkan tayangan pertandingan langsung yang dibumbui iklan rokok Gudang Garam (GG) sebagai pemilik promo tersebut. Gedung tersebut tak ubahnya layar raksasa yang hidup saat hari sudah gelap sehingga mampu mencuri perhatian setiap orang yang lewat di depannya dan bisa dijadikan ajang nonton bareng. Promo seperti ini disebut video mapping.

Bidang mappingdi Gedung GG berukuran 17×19 m2, ditambah stiker brandingGG berukuran 17×11 m2 yang ditempel di sampingnya. Lalu, di Gedung Intiland, bidang mapping-nya berukuran 17×16 m2 dan stikernya 17×11 m2. Tak hanya di kedua gedung ini, GG juga memasang promo yang sama di Bandung, tepatnya di Gedung BRI dengan ukuran bidang mapping-nya 32×24 m2 dan stikernya 32×14 m2. Satu lagi di Surabaya, di Gedung BII, bidang mapping-nya 28,8x 22,1 m2 dan stikernya 24 x 27,3 m2.

Promosi melalui video mappingini hadir sebagai alternatif media promosi luar ruang. Media promosi dengan teknologi tiga dimensi (3D) inimasih langka di Indonesia.Tentu saja, promo seperti ini dilakukan untuk memenuhi keinginan terhadap adanya media promosi yang baru dan menarik.

Video mapping dilakukan dengan menggunakan proyektor LCD berkekuatan besar dengan materi khusus, untuk menimbulkan efek 3D. Intinya, menggunakan gedung dan fasadnya sehingga menjadi satu-kesatuan dengan materi yang ditampilkan.

Kelebihan utama video mapping dibandingkan media promosi luar ruang yang selama ini ada seperti baliho atau spanduk adalah pada sifatnya yang menjadi hiburan. Video mapping adalah tontonan yang menghibur, yang materi dan medianya bisa kita buat seperti apa saja. Media promosi ini berbeda dari media LCD berukuran besar seperti yang berada di depan bunderan Hotel Indonesia.

Jadi, keunggulan video mapping dibandingkan media promosi luar ruang lain: menghadirkan gambar yang tidak statis, sangat menghibur, dan tampak lebih nyata lantaran menggunakan media dalam bentuk asli seperti gedung dan mobil.

Dan, pembuat media promosi ini adalah Brains Entertainment & Marketing, perusahaan lokal yang berkantor di Fatmawati, Jakarta Selatan. Sementara jaringannya ada di Bandung dan Surabaya. Nah, orang kreatif di balik promosi spektakuler ala GG ini adalah Dendy Suryo. Pria kelahiran 24 Agustus 1974 ini adalah pemilik sekaligus Presiden Direktur Brains. Melalui tangan dinginnya ini, media video mapping GG bisa terwujud. “Kesuksesan ini berkat kerja sama tim,” kata Dendy merendah.

Sejatinya, Dendy bukanlah orang baru di industri periklanan. Dia sudah 14 tahun bergelut di dunia yang pernuh ide kreatif ini. Ayah dua anak ini pernah berkiprah di Gelson’s Advertising; Dentsu, Young & Rubicam Brand Communications, Poliyama Communications, dan Fortune Indonesia. ”Baru tahun 2005 saya mendirikan Brains,” ujar suami Fifi Hafidah ini mengenang. Fokus bisnisnya adalah aktivasi merek dengan menggarap promosi below the line.

Kendati tergolong baru, kiprah Brains tak bisa dipandang sebelah mata. Sejumlah klien telah ditanganinya, antara lain HSBC, Extra Joss, Bintangin dan Komix. “Kami berupaya menggali ide-ide kreatif karena kreativitas adalah modal kami,” ujar Maureen Tuahatu, Direktur Perencana Strategis Brains. Tak mengherankan, karena kreativitasnya itu, Brains dipercaya GG menggarap promo melalui media video mapping.

“ Persaingan di industri rokok cukup tinggi. Akhirnya kami harus mencari ide kreatif yang beda dari yang lain dengan video mapping,” ujar Hokiono, eksekutif GG. Video mappingGG diklaim yang terbesar dan terlama. Yang pasti, promosi seperti ini mampu mencuri perhatian sehingga meningkatkan awareness . “Soal biayanya, lebih kecil dibandingkan iklan spotteve secara total,” ungkap Hokiono tanpa menyebutkan nominalnya. Yang jelas, biayanya diperkirakan menyentuh angka miliaran.

Dede Suryadi

Urang Bandung Sukses Kibarkan Bisnis Fashion di New York

2010-06-22T13:43:00.000+07:00

Mengibarkan merek fashion sendiri di New York, Amerika Serikat (AS), seperti yang dilakukan Lqica Anggraini Raden, bukanlah hal mudah. Perlu perjuangan keras agar bisa eksis di salah satu kota yang menjadi pusat mode dunia tersebut. Namun, ternyata merek Radenroro, yang diambil dari nama belakang Lqica, kini sudah mampu bersaing dengan merek-merek fashionternama lainnya.

Merek Radenroro pun sudah bergerilya ke berbagai butik di AS, semisal di Arkansas, California, Georgia, Ilinois, Minesota, South Carolina,Virginia, dan tentunya New York sendiri. Tak hanya itu, Radenroro juga pernah singgah di butik-butik fashion di Jepang, Puerto Rico dan Dubai..

Butuh tiga tahun bagi Luqi -- pangilan akbrab Liquica -- agar mereknya bisa dikenal di tingkat internasional. “Perjuangannya sangat keras dan banyak pengorbanan, waktu, tenaga, dan uang,” kenang istri Andrei yang kini tinggal di Manhattan, New York ini.

Setelah sukses dengan kegigihannya itu, tahun ini Luqi seperti pulang kampung karena Radenroro bisa mejeng di fashion department store kelas atas Harvey Nichols, milik Mitra Adiperkasa (MAP)di negeri ini.Bahkan labelnya turut dipamerkan di MAP Fashion Week, disejajarkan dengan berbagai brand internasional seperti Loewe, Max Mara, Dorothy Perkins, Givenchy, Mark&Spencer dan Nine West.

“Karena Indonesia adalah asal saya dan saya melihat perkembangan fashion di Indonesia sangat pesat dan Indonesia banyak juga dikunjungi para foreigners dari segala penjuru dunia terutama yang datang untuk urusan bisnis. Di samping itu, estetik Radenroro pun cocok dengan image Harvey Nichols,” ungkapnya memberi alasan.

Memang, dunia fashion telah menjadi jalan hidup bagi lulusan Fashion Institute of Technology New York ini. “Saya sudah diberkati dengan bakat sehingga secara alamiah, fashion sudah menjadi jalan hidup saya. Saya suka sketching fashion dari kecil,” kata kelahiran Bandung 1 Juli, 33 tahun lalu itu.

Sebelum mendirikan bisnis fashion sendiri, Luqi mengawal kariernya dengan bekerja sebagai graphic dan multimedia design selama satu tahun. Kemudian di bisnis fashion bekerja sebagai sebagai graphic artist selama sekitar empat tahun. Keduanya di Manhattan, New York.. Pengalaman menjadi profesional menjadi bekal tersendiri ketika menapaki membangun sendiri bisnisnya.

Setelah dirasa bekalnya memadai, Liquica meluncurkan labelnya, Radenroro, pada Sepetmber 2008. Nama Radenroro selain karena itu bagian dari nama dirinya, juga terdengar menarik (eksotis) di telinga org asing. “Selain itu, kami ingin tetap mempunyai ciri khas yang berbau Indonesia,” kata anak dari pasangan Mayjen TNI (purn) Anton Herrybiantoro dan Inge Halimah ini.

Modal yang digelontorkan pun tak sedikit. Menurutnya, investasi di bisnisnya itu ia keluarkan dari kantongnya sendiri sebesar US$ 400 ribu. “Itu belum termasuk biaya website, graphic artist, accountant, lawyer dan lainnya karena saya dan suami melakukan semua itu berdua,” ujarnya. Menurutnya, untuk membuka bisnis fashion di AS paling tidak dibutuhkan US$ 1 juta.

Dalam desainnya, Radenroro yang dikhususkan bagi kaum hawa kelas atas ini, Luqi mengedepankan keunikan, timeless, dan menggunakan bahan mewah yang dikerjakan oleh ahlinya. Selain itu, dirinya kerap memilih warna-warna yang tidak identik dengan wanita, seperti pink atau ungu. Sebaliknya, ia justru memakai warna-warna maskulin, seperti hitam, khaki, abu-abu pucat, atau warna-warna army dan navy serta marun.

Lalu kesulitan apa yang dihadapi? “Sulit sekali, saya tidak merekomendasikan siapa pun untuk memulai bisnis fashion di AS. Selain sulit dan membutuhkan biaya, waktu dan tenaga yang banyak, orang-orang di fashion tidak terlalu baik,” katanya sambil mencontohkan, beberapa toko kadang tidak membayar pesanan mereka. Selain itu, kompetisi pun dirasa berat terutama dengan pebisnis fashion lainnya yang memiliki modal yang kuat serta didukung oleh artis-artis ternama dunia. Intinya, tidak gampang membuat brand sendiri bisa dikenal di negeri orang. “Kita harus siap mengorbankan hal-hal yang kita impikan karena semuanya dicurahkan pada bisnis ini,” katanya menyimpulkan.

Tapi semua itu telah Luqi lalui. Kini bisnisnya makin berkembang dengan mampu memproduksi dua kali setahun, yaitu saat spring/ summer dan fall/winter sebanyak 35 styles dan memprodusi sekitar 500 pieces per sesi. “Radenroro price ritelnya US$ 200 – 600/piece in stores,” ungkapnya berpromosi.

Fetty Kwartati, Corporate Secretary MAP, mengatakan, perusahaan tertarik bekerja sama dengan Radenroro karena, “Kami melihat produk Radenroro menjaga kualitas dan unsur tren yang lebih ‘abadi’. Jadi tidak hanya ‘in’ untuk sesaat,” katanya. MAP pun akan melakukan berbagai macam aktivitas marketing untuk mempromosikannya, contohnya menggelar Fashion Show Radenroro yang digelar bebarengan MAP Fashion Week pada Maret lalu.

Sementara itu, Sony Muchlison berpandangan, bagi merek Radenroro agar dapat melejitkan karyanya di Indonesia harus memiliki strategi PR yang baik agar terangkat oleh media massa. “Soalnya, orang Indonesia melihatnya siapa yang sedang diekspos besar-besaran maka kesanalah dia pergi, jadi dia (Radenroro) haruslah di kenal masyarakat dulu,” ujar pengamat mode sekaligus dosen di Institut Kesenian Jakarta itu.

Selain itu, Sony juga memberi masukan bahwa psikologis orang Indonesia menyukai busana mahal yang terlihat kemahalannya. Maka, desain Radenroro harus menyesuaikan dengan kondisi psikologis orang Indonesia. Tak lupa, Sony juga memberi masukan bahwa segmen upper class Indonesia lebih menyukai desain custom made ketimbang ready to wear. Hal tersebut lantaran konsumen di segmen tersebut tidak suka disamakan dengan orang lain.

Dede Suryadi dan Eddy Dwinanto Iskandar

Sepeda Lipat Dahon, Aktif Menggarap Komunitas

2010-06-22T13:41:00.000+07:00

Demam bersepeda yang saat ini tengah terjadi, membuat merek Dahon muncul ke permukaan. Sepeda lipat asal Amerika Serikat (AS) ini sukses melakukan penetrasinya di Indonesia, tanpa harus gembar-gembor promosi yang berlebihan. Dohan memang bukan salah satu pemenang dalam survei WOMMI (Word of Mouth Marketing Index) 2010 karena kategori sepeda memang belum diikutkan dalam survei itu. Akan tetapi, keberhasilannya sebagai merek sepeda yang banyak diperbincangkan di komunitas pengguna sepeda dan dalam menetrasi pasar layak menjadi pembelajaran bagi para praktisi pemasaran.

Saking suksesnya, Dahon menjadi merek yang identik dengan sepeda lipat. “Brand ini sepertinya menjadi sebutan generik,” kata Hendry, Product Manager Rodalink, distributor resmi Dahon di Indonesia. Wajar demikian, karena, seperti diklaim Hendry, Dahon merupakan pionir kategori folding bicycle. Semua produk Dahon, dari sepeda anak hingga sepeda balap, semuanya bisa dilipat. “Selain pionir, Dahon juga fokus di sepeda lipat,” ujarnya menegaskan.

Dahon pun punya banyak tipe. Di dunia ada lebih dari 30 tipe Dahon dan Rodalink sendiri baru mendatangkan 15 tipe. Sepeda ini semakin banyak digemari lantaran cara pelipatan yang mudah. “Hanya butuh waktu 10-15 menit untuk melipat,” ungkap Hendry berpromosi sambil menambahkan beratnya di kisaran 8 - 12 kg. Harganya sekitar Rp 3 - 20-an juta.

Di kategori sepeda, Dahon bukanlah pemain kemarin sore. Sekadar menilik ke belakang, sepeda ini sudah digagas sejak tahun 1975. Kreatornya adalah Dr Davin Hon, seorang berkebangsaan Amerika Serikat. “Baru pada tahun 1982 diproduksi secara masal dengan merek Dahon,” Hendry menjelaskan. Lantas, setahun kemudian merek ini dilempar ke pasar global.

Tak terkecuali di Indonesia. Orang-orang Indonesia yang pernah tinggal di luar negeri, membawa sepeda ini ke Tanah Air. Atau, ekspatriat membawa sepeda lipat untuk berakivitas sepeda di negeri kita. Tak lama kemudian, ada juga beberapa orang yang menjual Dahon di Indonesia, tapi dengan sistem inden.

Akhirnya, tahun 2007 Rodalink -- yang satu manajemen dengan produsen sepeda Polygon -- resmi menjadi distributor sepeda yang bermarkas di California AS ini. “Kami distributor tunggal. Jadi keaslian dan garansi dijamin oleh Dahon International,” tutur Hendry menegaskan.

Dalam menggarap pasar di Indonesia, Dahon bisa dibilang tidaklah jor-joran melakukan aktivitas promosi berbau hard selling. Apalagi beriklan di televisi, mengambil space majalah untuk iklan saja bisa dikatakan sangat jarang.

Namun, anehnya, kalau ditanya ke pehobi sepeda seperti yang tergabung dalam komunitas Id Folding Bike, Bike to Work, atau sepedaku.com, mereka sangat fasih membicarakan Dahon. Malah, mereka lebih aktif mencari informasi tentang sepeda lipat ini. “Mereka sering membicarakan Dahon. Apalagi kalau akan ada produk baru,” jelas Hendry. Kadangkala, pehobi sepeda malah menanyakan produk Dahon terbaru, meski belum masuk ke Indonesia. Dibanding sepeda lipat merek Birdy, Brompton, Strida, Bike Friday, nama Dahon lebih sering dibicarakan.

Lantas, bagaimana Dahon membangun kesadaran merek? “Kami banyak melakukan BTL (below the line) ke komunitas sepeda,” ujarnya. Meski tidak terlalu sering, Rodalink mengikutkan Dahon ke beberapa pameran. “Misalnya tahun kemarin, kami ikut International Indonesia Motor Show,” kata dia. Kalau untuk pameran khusus merek Dahon, memang terlihat jarang. Namun, Dahon sering nimbrung di event yang diprakarsai Rodalink. “Kalau event Rodalink bisa ratusan kali dalam setahun. Tapi tidak khusus untuk Dahon,” ia menerangkan.

Agaknya, Rodalink sadar benar akan manfaat komunitas. “Ya, kami masuk ke komunitas sepeda supaya merek Dahon jadi bahan perbincangan,” ungkapnya. Namun, bukan berarti Dahon secara sengaja membina atau mendanai komunitas sepeda. “Kami ikut nimbrung saja, tanpa ada maksud jualan,” katanya.

Untuk masuk ke komunitas, lanjut Hendry, harus ekstra hati-hati. Pasalnya, salah sedikit saja, bisa-bisa ditolak orang. “Di komunitas kami tidak melakukan hard selling,” ujarnya lagi. Caranya, Ia mengajak timnya untuk ikut dalam kegiatan fun bike. Di situlah, timnya yang berjumlah 10 orang menyebar dengan sepeda Dahon. “Tapi kami tidak mengenakan atribut Dahon terlalu mencolok. Nanti dikira jualan,” kata Henry menambahkan.

Pernah di suatu event, Hendry dicecar pehobi Dahon. Gara-garanya, ia membawa prototipe Dahon yang belum ada di Indonesia. “Mereka nanya-nanya: Ini Dahon yang baru? Kapan keluar di Indonesia?'” ungkapnya menirukan kawan-kawannya di komunitas. Padahal, Hendry mengaku sama sekali tidak koar-koar bahwa sepeda yang dibawanya merupakan keluaran terbaru. “Saya ikut fun bike saja. Lalu, taro sepeda dan nongkrong sama mereka,” katanya mengungkap pengalamannya.

Ia ingin menegaskan bahwa dirinya mau berlaku sebagai teman. “Komunikasi dengan teman lebih enak. Kalau kami terang-terangan memberi informasi menjual, mereka malah nolak,” tuturnya. Dengan demikian, informasi produk melalui gethok tular lebih alami. Hendry juga bilang, dirinya berkawan baik dengan beberapa anggota komunitas sepeda. Nah, ia juga kerap memanfaatkan jaringan ini, misalnya kirim sms ke beberapa orang soal produk Dahon terbaru. “Jam 9 pagi saya kirim sms, jam 3 sore sudah banyak yang bertanya ke outlet Rodalink,” katanya.

Malah, pihaknya pernah kewalahan melayani loyalis Dahon. Lagi-lagi soal info sms-nya ke beberapa orang tentang bakal masuknya Dahon seri terbaru. Pecinta Dahon berdatangan ke outlet. Mereka menunggu kontainer yang membawa Dahon. Begitu sepeda diturunkan ke kontainer, mereka langsung memilih sepeda. “Jadi, mereka membicarakan Dahon di kalangan mereka sendiri,” ujar Hendry.

Dahon memang semakin booming di Indonesia. Saat ini, menurut Hendry, pengguna Dahon di Indonesia mencapai angka 5 ribuan orang. “Penjualan kami terus tumbuh. Bahkan saat booming tahun 2008-2009 tumbuh hingga 45%,” ujarnya. Sayang, Hendry enggan blak-blakan angka penjualan Dahon.

Yang pasti, tahun depan pihaknya akan memperbanyak range produk Dahon di Indonesia. “Dahon sangat aktif berinovasi. Dan itu yang membuat konsumen puas dengan sepeda ini,” pungkasnya.

Dalam pandangan Yuswohadi, ada dua faktor kesuksesan Dahon. Pertama, karena produk ini memiliki value proposition yang unik, yaitu sepeda yang bisa dilipat sangat kompak. Teknologi Dahon adalah yang termaju dalam hal teknologi sepeda lipat ini. Sepeda ini bisa dilipat dalam tempo singkat sehingga sangat praktis. Lalu, Dahon juga memiliki value product karena harganya relatif terjangkau: di kisaran Rp 3 jutaan.

Ditambah lagi, sepeda lipat menjadi populer di kota-kota besar di Indonesia karena kini menjadi gaya hidup orang kantoran yang trendi. “Saya melihat unique value proposition ini punya ‘nilai berita’ yang bisa menimbulkan buzz di kalangan pecinta sepeda di dalam komunitas,” kata pengamat pemasaran ini.

Kedua, konsumen sepeda di Indonesia sudah menjadi komunitas konsumen yang solid dan tersebar di berbagai kota. Konsumen yang sudah membentuk diri menjadi komunitas ini merupakan “kemewahan” yang dinikmati Rodalink. Makanya, Rodalink tak perlu melakukan investasi promosi ATL yang besar untuk menyukseskan produk-produknya, termasuk Dahon.

Pasalnya, viral mengenai produk-produk Rodalink (Polygon) berhembus dari satu komunitas ke komunitas lain dengan biaya promosi sangat murah, tapi dampaknya hebat (low cost high impact). “Kasus Dahon memperlihatkan bahwa marketer paling ampuh adalah konsumennya sendiri. Jadi Dahon’s marketers are its customers,” ujarnya menyimpulkan.

Inilah uniknya marketing di dalam komunitas. Fungsi Rodalink tidak secara langsung seperti yang terjadi pada pemasaran konvensional. Peran Rodalink adalah memfasilitasi terjadinya viral atau buzz dari produk di dalam komunitas yang ia target.

Lalu, dalam berbagai komunitas sepeda seperti Bike2Work, sudah terjadi demam sepeda lipat Dahon. Ini terjadi karena adanya conversation dan diskusi yang terjadi di dalam komunitas tersebut mengenai kehebatan sepeda lipat ternama di dunia ini. Berkat adanya conversation tersebut, Yuswohadi melihat peluncuran Dahon di Indonesia begitu ditunggu-tunggu olah para “fans”-nya, seperti layaknya film Harry Potter ditunggu para pecintanya. Inilah menariknya pemasaran melalui komunitas.

Dede Suryadi, Sigit A Nugroho dan Wini Angraeni
Riset: Dian Solihati

Memotret Keseriusan Pemeritah Daerah Menjaga Kelestarian Alam

2010-06-21T16:48:00.000+07:00

Kondisi lingkungan hidup saat ini yang sudah sangat kritis, mendorong Pemerintah Daerah berlomba-lomba menghijaukan daerahnya. Fenomena itu terlefleksikan lewat ajang Indonesia Green Region Award (IGRA).

Dede Suryadi

Fakta banyaknya dampak perusakan lingkungan yang telah dilakukan manusia telah menumbuhkan kesadaran tindakan penyelamatannya. Kalau dibiarkan, manusia sendiri yang merasakan akibat ulah tersebut. Sudah banyak peristiwa yang menandakan bahwa alam sepertinya sudah tidak bersahabat lagi. Bencana banjir, longsor, perubahan alam yang tak menentu, wabah penyakit, polusi, dan kerusakan lingkungan lainnya adalah segilintir dampak yang sudah kerap terjadi saat ini. Jika sudah seperti itu, penderitaanlah yang dirasakan oleh seluruh umat manusia di muka bumi ini.

Indonesia sendiri dengan lebih dari 15 ribu kepulauan di 33 provinsi, serta lebih dari 400 kabupaten/kota, tentunya menyimpan potensi sekaligus ancaman jika pengelolaan alamnya diabaikan. Di negeri ini pun bencana alam sudah sangat sering terjadi. Gundulnya hutan lindung misalnya, menjadi penyebab banjir dan tanah longsor yang telah menewaskan penduduk yang sebenarnya tidak berdosa. Hutan jadi gundul disebabkan keserakan mereka yang tak bertanggung jawab. Ini akibat mereka lebih mementingkan keuntungan semata tanpa menghiraukan bagaimana menyelamatkan kembali alam yang jadi obyek eksploitasinya itu.

Melihat fenomena itu, sekarang sudah semakin tumbuh kesadaran bagaimana bumi ini diselamatkan dari kerusakan lingkungan. Sebagai contoh, sejumlah Pemerintah Daerah mulai berlomba-lomba mencanangkan apa yang disebut go green. Sebuah upaya membuat daerahnya hijau, nyaman dan asri, sekaligus mencegah amukan alam yang bisa merugikan warganya.

Chalid Muhammad, pengamat lingkungan hidup, mengungkapkan, memang sangat penting baik Pemerintah Pusat maupun Pemerintah Daerah untuk segera memasukkan program pemulihan lingkungan hidup sebagai agenda utama. Usaha untuk memulihkan itu yang patut dijadikan syarat utama dalam melihat Pemerintah Daerah telah sunguh-sungguh go green atau tidak. “Tanpa upaya itu, maka go green hanya jadi slogan semata tanpa makna,” katanya.

Selain memulihkan kondisi lingkungan hidup, daerah juga harus menghentikan tabiat memberikan izin tanpa henti pada pelaku usaha yang potensial merusak alam. Sudah terlalu banyak izin tambang, perkebunan skala besar yg merusak terus diberikan izin. “Sudah saatnya seluruh izin-izin itu dievaluasi dan jika perlu dicabut agar kehancuran tidak bertambah parah,” katanya tegas.

Pemerintah juga harus segera menjalankan mandat UU 32 tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan Hidup. Dalam UU tersebut Pemerintah Daerah harus melakukan evaluasi terhadap kegiatan yang tidak memiliki Amdal atau UKL (Upaya Pengelolaan Lingkungan) dan UPL (Upaya Pemantauan Lingkungan). Selain itu, Pemerintah Daerah juga harus menyediakan alokasi APBD (Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah) yang memadai bagi lingkungan hidup.

Nah, untuk mendorong kepedulian para pemangku kepentingan, khususnya Pemerintah Daerah, terhadap keberlangsungan lingkungan hidup secara terencana, Majalah SWA bekerjasama dengan Kantor Berita Radio (KBR) 68H untuk pertama kalinya menyelenggarakan Indonesia Green Region Awards (IGRA). Perhelatan ini digelar guna memberikan apresiasi atas perhatian dan komitmen pemerintah provinsi terhadap kelestarian lingkungan di daerahnya.

Tahun ini, penilaian menyasar Daerah Tingkat I. Dari 33 provinsi, dipilih 15 provinsi berdasarkan jumlah dana APBD sebagai nominee. Para nominee ini kemudian dinilai oleh tim panelis berdasarkan sejumlah parameter, seperti pengelolaan sampah, pengelolaan hutan dan perkebunan, pengelolaan tata ruang, pertanian, pemanfaatan lahan, transportasi, pengelolaan daerah aliran sungai, daerah tangkapan air, ketersedian air bersih, sumber daya alam, kualitas udara, energi dan adaptasi terhadap perubahan iklim. Tim panelis kemudian menentukan provinsi yang dianggap layak untuk menjadi finalis IGRA 2010. Dan, hasilnya, tujuh provinsi ditetapkan menjadi finalis IGRA 2010, yaitu: Nangroe Aceh Darussalam, Sumatera Barat, DKI Jakarta, Jawa Timur, Bali, Kalimantan Tengah, dan Gorontalo.

Dalam penjurian, yang melibatkan dewan juri yang terdiri dari Erna Witoelar (pemerhati lingkungan), Sony Keraf (mantan Menteri Lingkungan Hidup), Berry Nadhian Furqon (Direktur WALHI), Toriq Hadad (Wartawan Senior TEMPO), dan Palgunadi Setiawan (swasta), terpilih peringkat 5 terbaik IGRA 2010. Provinsi Bali dengan nilai 85.30 tampil sebagai juara pertama. Lalu urutan kedua sampai kelima: Provinsi Gorontalo (83.36), Provinsi Kalimantan Tengah (74.34), Provinsi Jawa Timur (73.80), dan Provinsi Sumatra Barat (73.70)

Sony Keraf berharap, dengan IGRA ini mendorong Pemda untuk menjaga lingkungan. Memang. perlu konsistensi dari Pemerintah dalam menjaga lingkungan. “Saya berharap IGRA bisa memotivasi pemda untuk lebih peduli lingkungan karena IGRA lebih objektif penilaiannya,” ujarnya. Namun. ia mengharapkan lebih dari perhelatan ini karena dirasa masih perlu ditingkatkan dalam penyeleksiannya. “Mestinya mulai dari tim panelis dan juri punya kesempatan meninjau ke lapangan apakah perda yang ada tentang lingkungan sudah sesuai dengan yang terjadi di lapangan,” katanya menyarankan.

Sejatinya, lanjut Sony, menuntut kepedulian Pemerintah Daerah kepada lingkungan hidup memang sulit diharapkan dalam konteks politik sekarang, terutama karena kita sedang dalam masa liberasasi politik. Pemilihan kepala daerah secara langsung, menyebabkan kompetisi besar-besaran. Dengan cara itu, membutuhkan dana sangat besar untuk memenangkan kursi kepala daerah itu. “Dari mana dana itu diperoleh? Kebanyakan dari private sector,” ia menduga.

Pria kelahiran Nusa Tenggara Timur 52 tahun silam itu memandang private sector-lah yang punya dana. Dengan demikian, setelah pemimpin daerah yang didukungnya terpilih, mereka berharap ada imbal balas. “Tidak dalam bentuk cash, bisa dalam berbagai bentuk proteksi untuk aktifitas bisnis mereka. Itulah yang membuat saya khawatir yang cukup tinggi. Hal itu muncul sejak otonomi daerah diterapkan,” katanya. Kala ia menjadi Menteri Lingkungan Hidup pada 2000-2001, ia merasakan ada tantangan besar dengan adanya otonomi daerah. “Kewenangan ada di Pemerintah Daerah, sangat mungkin disalahgunakan, karena itu saya keliling ke daerah-daerah untuk memotivasi mereka, meyakinkan mereka, menyamakan persepsi bahwa lingkungan itu penting,” pria yang hingga kini masih aktif di lingkungan hidup ini menerangkan.

Menurut Sony, sebenarnya kewenangan itu bisa positif, bisa juga negatif. “Saya tentu tidak boleh berprasangka buruk, bahwa otonomi daerah pasti merusak lingkungan. Peluang ke awah yang buruk terbuka, tapi peluang ke arah yang baik pun terbuka,” Sony mengakui. Dengan kecenderungan otonomi daerah, kebanyakan pemimpin daerah adalah putra daerah sendiri. Dengan begitu, birokrasinya pun mayoritas orang daerah. “Harusnya mereka gunakan secara positif untuk membangun dan melindungi daerahnya termasuk dari sisi lingkungan,” katanya memberi saran.

Selain itu, jika calon kepala daerah bisa memanfaatkan isu lingkungan sebagai “jualannya”, dia bisa mendapatkan dukungan. Sayangnya, isu-isu lingkungan tidak “seseksi” isu kemiskinan dan peningkatan PAD (Pendapatan Asli Daerah). “Tidak berarti semuanya pesimistik begitu,” ia menambahkan.

Melihat finalis pada IGRA 2010, Sony menilai, ada beberapa yang bagus. Salah satunya Bali. Menurutnya, provinsi itu harus dipandang spesifik karena ada filosofi dan local knowledge. “Local wisdom itu menyebabkan siapapun kepala daerahnya dan berdasarkan keyakinan mereka, akan memperhatikan lingkungan hidup,” katanya.

Lalu, Sumatera Barat dikaruniai alam yang relatif masih baik. Banyak hutan, danau dan sungai yang bagus. Namun, sayangnya, dalam presentasi kurang meyakinkan juri, bagaimana upayanya bukan sekadar menikmati lingkungan yang bagus, tapi bagaimana upaya menjaga dan melestarikan. Kalimantan Tengah (Kal-Teng) diusulkan Sony sebagai satu yang terbaik karena menghadapi tantangan besar, yaitu arus deras “sawitisasi” secara besar-besaran serta banyak ijin tambang yang mengincar provinsi tersebut. Untungnya, ada upaya yang luar biasa dari Gubernur Kal-Teng untuk menjaga itu. “Walaupun ada keraguan bagaimana jika gubernur itu digantikan, apa ada kontinuitas dari program yang dicanangkan,” ujarnya khawatir.

Yang disorot Sony adalah Gorontalo, yang berhasil meraih posisi nomor dua di IGRA kali ini. Propinsi baru itu dinilainya menyakinkan dari segi presentasi dan kebijakan-kebijakan yang ditampilkan dan dilaksanakan di sana. Walaupun mereka punya problem sendiri dengan kondisi Danau Limboto. “Danau itu mengalami pendangkalan luar biasa, tapi beruntungnya, ada upaya yang luar biasa pula sejak Gubernur Fadel Muhammad untuk penyelamatannya, sekali lagi problem klasik kita adalah masalah dana yang cukup besar untuk mengatasi ini,” ia menerangkan.

Ia menilai tiap provinsi dan kabupaten punya problem masing-masing, tergantung wilayahnya. Problem klasik lingkungan hidup adalah butuh dana besar, untuk menyelamatkan sebuah danau misalnya. Contohnya Papua, mengalami tantangan saat ini kebijakan “sawitisasi”. Hal itu cukup berbahaya jika terlalu besar-besaran, karena sawit itu monokultur, cepat merusak ekosistem, bukan tanaman spesifik lokal, dan sebagainya. “Niatnya mau membuka sawit untuk kesejahteraan rakyat, tapi ternyata ada niat domplengannya, ingin mencuri kayu kala membabat hutan untuk membuka lahan sawit besar-besaran,” katanya.

Peran Pemerintah juga bisa dilihat dari bagaimana Pemerintah menjalankan UU lingkungan yang ada. Ini, kata Sony --yang terlibat dalam penyusunan dan menghasilkan UU No 32 tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan Lingkungan ini, harus dimulai dari level nasional. “UU harus saling menguatkan, seperti UU Lingkungan harus dikuatkan UU Pertambangan, UU Perseroan Terbatas, UU Penanaman Modal, bagaimana harus menjaga lingkungan hidup,” paparnya. Artinya, masalah lingkungan hidup sangat berkaitan dengan sektor lainnya yang juga harus memiliki komitmen untuk melestarikan alam ini.

Reportase : Herning Bani Restu/Riset : Dian Solihati

Bali, Menuju Provinsi Hijau

2010-06-21T16:46:00.000+07:00

“Setiap datang ke Bali saya menjadi teduh. Hati saya menjadi tenang. Pikiran menjadi bersih kembali”. Kata-kata itu meluncur dari Wakil Presiden Boediono dihadapan Menteri Agama, Menteri Perisdustrian, Gubernur Bali, para bupati dan walikota se-Bali serta tokoh-tokoh agama dan masyarakat Bali saat membuka dialog pada acara tatap muka di Wiswa Sabha Utama, Kantor Gubernur Bali, 27 Mei 2010. Wapres juga menyatakan, alam Bali memiliki daya magnet istimewa, mempunyai atmosfer berbeda dibandingkan daerah lain.

Pujian Wapres tentang alam Bali ternyata tidak membuat Made Mangku Pastika, Gubernur Bali, berbesar hati. “Kami harus menyadari kenyataan, bahwa masih banyak persoalan lingkungan, walaupun secara nasional Bali sudah di atas rata-rata nasional,” kata Pastika kepada SWA usai dialog dengan Wapres.

Masalah lingkungan yang paling menonjol di Bali, menurut Pastika, adalah sampah, polusi udara dan abrasi pantai. “ Kami memang mengarah ke green province, tapi banyak hal yang masih harus diperbaiki,” ia menambahkan. Menurutnya, penyusutan luas lahan pertanian yang mencapai 800 ha per tahun memang tidak bisa dihindari sebagai dampak pengembangan pariwisata yang telah memberikan sumbangan tertinggi bagi perekonomian Bali. Untuk menghindari makin tingginya penyusutan lahan pertanian, Pastika mencanangkan program Simantri atau sistem pertanian terintegrasi sejak 2009.

Kondisi lingkungan Bali yang relatif masih lebih baik dibandingkan provinsi lain, kata Pastika, banyak terbantu oleh filosofi yang telah turun temurun diyakini yaitu Tri Hita Karana (THK), yaitu hubungan yang selaras, serasi dan seimbang antara manusia dengan Tuhan, manusia dengan manusia, dan manusia dengan lingkungannya. “Bagaimanapun pembangunan Bali mengikuti prinsip-prinsip THK supaya keseimbangan itu tetap terjaga,” ia menegaskan.

Untuk itu, Pastika mengungkapkan, Pemda Bali telah menyediakan anggaran khusus untuk menjaga kondisi lingkungannya. Hanya saja, mantan Kapolda Bali ini enggan menyebutkan nominalnya. “Tapi kami tetap memerlukan bantuan pemerintah pusat,” ungkapnya.

Dengan luas 5.636 km2 yang terbagi menjadi 8 kabupaten dan 1 kotamadya, Bali, kini dihuni lebih dari 3,5 juta orang dengan laju pertambahan 1,27% per tahunnya. Namun, disaat-saat tertentu, Bali seperti pada tahun 2009 lalu, mendapat tambahan 2.229.945 wisatawan mancanegara dan 3.521.135 wisatawan nusantara. Pariwisata masih sebagai penyumbang perekonomian terbesar, yakni mencapai 50%, sedangkan dari sektor pertanian mendapat 30%, dan sisanya dari industri kecil dan menengah. Seni budaya dan keindahan alam tetap menjadi daya tarik wisatawan yang berkunjung ke Bali.

Kepala Badan Lingkungan Hidup (BLH) provinsi Bali, AAGA Sastrawan, menambahkan, tantangan utama yang dihadapi Bali di bidang lingkungan adalah sumber daya alam yang terbatas, perkembangan penduduk dan pembangunan, kurangnya kesadaran masyarakat, dan lemahnya penegakan hukum. “Masalah lingkungan sering dianggap bukan masalah yang mendesak,” kata AAGA Sastrawan yang akrab dipanggil Agung ini.

“Membangun kesadaran untuk peduli lingkungan merupakan langkah awal,” ia menegaskan. Karena itulah, konsep green province yang dicanangkan Pemprov Bali menekankan green culture sebagai komponen pertama, “Kami berusaha mengubah prilaku agar lebih peduli terhadap lingkungan,” katanya. Setelah itu baru merambah green economy dengan menekan penggunaan pestisida dan meningkatkan penggunaan pupuk organik. “Menuju Bali sebagai pulau organik,” ungkap Agung lagi.

Selain itu, hotel-hotel berbintang di Bali diharapkan meningkatkan efisiensi pemanfaatan energi. Melengkapi konsep green province, pengawasan dan penegakan hukum lingkungan berlandaskan UU no 32/2009 tentang perlindungan lingkungan hidup memungkinkan kewenangan untuk mencabut semua ijin suatu usaha bila tidak mengindahkan lingkungan. “Ijin lingkungan dicabut, berarti semua ijin akan dicabut juga,” ujarnya menegaskan.

Agung juga menjelaskan, Bali Clean & Green yang secara resmi mulai dicanangkan pada 22 Februari 2010 berusaha mengajak seluruh masyarakat untuk berperan aktif menjaga lingkungan di sekitarnya. Program satu orang satu pohon diharapkan bisa tetap menjaga Bali tetap hijau.

BLH Bali juga menggalakkan pengelolaan sampah dengan cara memisahkan sampah plastik dan sampah organik dan menjadikan sampah plastik sebagai sumber daya ekonomi, sedangkan sampah organik dilakukan komposting sehingga bisa dimanfaatkan untuk pupuk organik. “Tahun 2013, Bali bebas sampah plastik,” kata Agung berharap.

Lalu, untuk menambah resapan air, pihaknya juga telah menggalakkan pembuatan biofori, yang selama dua tahun ini telah berhasil membuat 7 ribu biofori, yang 60 di antaranya dibuat di halaman kantor BLH yang relatif tidak luas tanpa merusak pemandangan.

Agung yang baru menjabat Kepala BLH sejak November 2009 ini lebih lanjut mengatakan, sampai saat ini Bali memang belum mempunyai tim khusus yang bertugas untuk pengelolaan lingkungan. “Kami sedang mempersiapkan dan pengelolaan lingkungan sudah menjadi komitmen kami,” ujarnya.
Karenanya Agung tidak mempermasalahkan besar kecilnya dana yang tersedia, “Yang penting kami sadar, baik secara pribadi dan kelembagaan,” ungkapnya lagi. Pasalnya, bagi Agung dana besar tanpa visi yang jelas juga tidak ada gunanya. Sekarang ini, ”Dengan dana yang ada, kami bisa mengoptimalkan,” tutur Agung.

Untuk menuju Bali bebas sampah plastik, Pemprov Bali membentuk desa sadar lingkungan dengan membiasakan memisahkan jenis sampah. Sampah plastik yang telah terkumpul kemudian dijual sedangkan sampah organik diolah menjadi kompos. Makanya, lanjut Agung, bukan merupakan pemandangan yang aneh jika melihat anak-anak atau orang tua yang sedang jalan-jalan sambil memungut gelas atau botol plastik yang bila dijual dihargai hingga Rp 3.000 per kg.
Swalayan juga digalakkan meminimalkan penggunaan tas plastik dan menggantinya dengan kardus.

Sementara itu, pedagang di pasar tradisional juga diminta untuk menawarkan pada konsumennya menggabungkan barang bawaannya sehingga penggunaan tas platik bisa ditekan. Poster-poster tentang pentingnya menjaga lingkungan juga digalakkan yang dipasang di tempat-tempat strategis, terutama di sekolah-sekolah, selain menempatkan tempat-tempat sampah dengan warna berbeda sesuai peruntukannya sehingga sampah sudah mulai terpilah-pilah sejak awal.
Agung menyadari bahwa kesadaran tentang pentingnya menjaga lingkungan memang belum menjadi gaya hidup masyarakat Bali, sehingga kampanye tentang lingkungan harus dilakukan berkelanjutan selama belum ada kesadaran.”Isu lingkungan harus jadi komitmen bersama. Bila bisa menciptakan image Bali bersih, akan berdampak sangat besar,” katanya berharap.

Namun demikian, atas jerih payahnya mengelola lingkungannya, Bali menyabet juara pertama dalam ajang Indonesia Green Region Award (IGRA) 2010) dari Majalah SWA dan Kantor Berita Radio 68H Jakarta. Bali unggul dari provinsi-provinsi lainya dengan meraih nilai tertinggi: 85.30.

Dede Suryadi dan Silawati

Memadukan Insting Musisi dan Bisnis Ala Ahmad Dhani

2010-06-04T07:34:00.000+07:00

Tentu tak asing mendengar nama Ahmad Dhani. Kelahiran Surabaya, 26 Mei 1972, ini tak hanya dikenal sebagai musisi, tetapi juga produser sejumlah grup band ternama melalui bendera Republik Cinta Management (RCM). Grup band tersebut antara lain Dewa 19, Mahadewi, The Virgin, The Rock, Triad, Lucky Laki dan Mulan Jameela.

Memang, Dhani merupakan sosok yang unik. Ia mengerti benar potensi dirinya. “Ia bisa menempatkan diri kapan ia menjadi kreator dan kapan menjadi businessman. Kemampuan itulah yang membuat Dhani mampu eksis hingga sekarang,” begitu komentar Adib Hidayat, Pemimpin Redaksi Rolling Stone Indonesia, terhadap pria yang bernama lengkap Dhani Ahmad Prasetyo ini.

Bagi Adib, tak banyak musisi Indonesia yang bisa eksis seperti Dhani. Sebagai seorang musisi, ia mampu menciptakan musik-musik yang cocok untuk industri musik. Maksudnya, musik yang pasaran. Ini yang mengakibatkan ia juga berhasil di bisnis musik. Sementara, ia juga bisa menyalurkan idealismenya dengan membuat musik berkualitas. “Ahmad Dhani bisa me-manage dirinya sendiri. Berbeda dari grup band Gigi yang membutuhkan Dani Pette untuk menentukan keputusan langkah di industri musik,” kata Adib membandingkan.

Bagaimana sebenarnya proses kreatif Dhani? Bagi Adib, Dhani bukanlah sosok yang muncul dari entah berantah. Dhani tidak saja memiliki bakat bermusik, tetapi ia juga didukung referensi musik yang ada di kepalanya. Ia memiliki banyak koleksi musik, mulai dari piringan hitam sampai DVD dengan berbagai musik dari berbagai aliran: jazz, pop, folk, rock, klasik, progresiff, R & B, dan blues. “Ia memang berangkatnya dari jazz, tapi semua sound ia dengarkan dan ia hafal di luar kepala,” Adib menandaskan.

Kondisi inilah yang membuat mantan suami Maia Estianty itu bisa terus eksis di industri musik Indonesia. Menurut Adib, dengan banyaknya referensi, Dhani bisa membuat musik jenis apa saja. “Musik yang sesuai dengan selera pasar,” katanya. Adib yang sering dimintai kritik oleh Dhani ini juga bilang, arek Suroboyo itu tidak memerlukan kondisi khusus untuk mencipta lagu. “Saya rasa ia tidak memerlukan ‘ritual’ khusus untuk mencipta lagu,” ia menambahkan.

Malah, Adib bilang, cara kerja dan proses kreatif Dhani sama halnya dengan jurnalis. “Ia kan juga dikejar-kejar deadline. Kalau mendekati rilis, ya ia bikin lagu. Dhani tinggal buka memori di kepalanya saja dan langsung bikin lagu. Ia bisa ambil aransemen lagu ini-itu untuk lagu barunya. Banyak sekali referensinya,” katanya panjang lebar.

Sepengetahuan Adib, tidak ada ruang-ruang khusus di rumah Dhani yang dibuat sebagai tempat menyepi untuk melakukan proses kreatifnya. “Satu-satunya ruang private-nya, ya kamar Dhani. Ia kalau kerja banyak di studio,” ujarnya. Hanya saja, di rumah Dhani memang ada ruang-ruang khusus, misalnya ruang buku dan ruang koleksi kaset/CD. Karena, ia juga kolektor musik dan buku.

Sebagai seorang musisi, Dhani bisa mendapat inspirasi dari mana saja. Adib juga mengatakan, Dhani terinspirasi guru spiritualnya, yang tinggal di Malang. Namanya Faiz M. atau akrab disapa Bang Faiz. Guru spiritual inilah yang sering dimintai saran oleh Dhani. “Bahkan, sepertinya Bang Faiz tahu luar-dalamnya Dhani,” ujarnyas menduga.

Itu sebabnya, Dhani hampir selalu melakukan saran sang guru. “Kadang pendapat-pendapat Dhani soal musik Indonesia sering terpatahkan oleh pendapat Bang Faiz,” Adib, yang pernah serombongan dengan Dhani sowan ke rumah Bang Faiz, mengungkapkan. “Dhani juga seorang NU (Nahdlatul Ulama) sejati. Tiap kali manggung di suatu kota, pasti ia sowan ke kyai lokal di kota itu.”

Sementara Bens Leo, pengamat musik, berpendapat, pada saat Dhani mendirikan RMC, terlihat jelas fokusnya sebagai produser yang masuk industri rekaman, bukan sebagai musisi atau sekadar mencipta lagu. Pada saat itulah sebetulnya proses kreatif menjadi berbeda dari ketika ia menjadi pekerja seni. Ia sudah memosisikan diri sebagai produser, dalam pengertian, ia memproduksi album, memproyeksikan album ini untuk siapa, segmennya ke mana dan lagu-lagunya seperti apa.

Karena itulah, ia melahirkan beberapa album yang layak dipasarkan. Sebagian antaranya ciptaan Dhani sendiri, sebagian lagi ciptaan orang-orang di sekitar dirinya yang cukup besar seperti Andra and The Backbone. Sementara ciptaan Dhani sendiri, konsepnya dari awal untuk beberapa artisnya seperti Mulan Jameela, The Virgin dan Mahadewi.

Beberapa peristiwa menarik yang juga jadi proses kreatifnya adalah ketika Dhani bekerja sama dengan SCTV melahirkan bintang-bintang pendatang baru. Dewi-Dewi yang kemudian menjadi Mahadewi lahir lewat lewat kontes di televisi tersebut. “Ini hampir tidak pernah dimulai produser rekaman yang lain, kecuali oleh Republik Cinta,” katanya.

Produser lain ada yang bekerja sama dengan stasiun televisi, tetapi tidak punya konsep. Akademi Fantasi Indosiar diterima Sony, tetapi bukan Sony yang mengonsep. Lain dengan Dhani. Ia merancang kelahiran bintang dari sebuah kontes di televisi dan bintang yang lahir itu untuk RCM. Ini juga jadi proses kreatif ayah Al, El dan Dul ini

Dhani pernah berkata kepada Bens bahwa saat punya RCM, dirinya tidak akan sekreatif dulu lagi. Pasalnya, hal itu akan membuatnya susah. Karena buat lagu susah, ia hanya mendaur ulang lagu-lagu yang lagi hit. Dalam konteks ini passion bisnisnya keluar.

Ia juga pernah mengatakan pada Bens, “Saya tidak akan menjadi seorang musisi atau pencipta lagu, tapi di usia tertentu saya ingin mempunyai perusahaan sendiri yang besar,” kata Bens menirukan ucapan Dhani. Hal itu sudah terjadi pada saat usia Dhani 35 tahun. Sekarang usianya 38 tahun. “Apresiasi layak diberikan kepada Dhani. Itu langkah yang luar biasa bagi musisi Indonesia. Agak jarang orang seperti dia,” tutur Bens memuji.

Sebetulnya, proses kreatif Dhani sama dengan yang lain. Ia mendengar lagu dari banyak orang, kemudian mengeksplorasinya. Pengaruh grup band lain pun ada seperti dari Queen dan Beatles. Misalnya, di album Triad ada lagu Queen, Bohemian Rhapsody, yang diaransemen ulang oleh Dhani dan dinyanyikan sendiri. “Itu ia ambil dari BMG Malaysia di Kuala Lumpur. Ada Queen business di konsep Republik Cinta dan ia melakukannya atas dasar peredaran internasional. Suatu proses kreatif yang berbeda,” ujar Bens. Dhani mengaransemen ulang lagu tersebut dengan versinya. Ia tidak akan mengumbar kreativitasnya untuk menciptakan lagu-lagu baru, lagu lama pun bisa jadi hit di tangannya.

Dede Suryadi

Berinvestasi Melalui Shadaqah

2010-05-19T10:03:00.001+07:00

Masih terngiang taushiyah Ustadz Hariri -Pemenang Kontes Dai di TPI- saat perayaan Maulid Nabi Muhammad SAW di Masjid Nurul Ihsan Perumahan Griya Melati Bogor. Salah satu taushiyah ustadz kondang asal Bandung ini adalah orang orang kaya tidak boleh pelit dalam menafkahkan hartanya. Dan jangan menunggu jadi kaya dulu baru mau bershadaqah. Artinya, Ustadz Hariri ingin menekankan berapapun harta yang dimiliki, kita harus bershadaqah secara optimal. Dan kalau kita banyak harta maka harus banyak pula shadaqahnya.

Memang, bershadaqah dan berinfaq telah diperintahkan oleh Allah SWT seperti firmannya:
“ Hai orang-orang yang beriman. Nafkahkanlah sebagian rezeki yang telah Kami berikan kepadamu, sebelum datang hari di mana tidak ada lagi jual beli, tak ada lagi persahabatan yang akrab dan tidak ada lagi syafa’at. Dan orang-orang kafir itulah golongan orang-orang yang dzalim”. (QS Al-Baqarah 254)

Firman Allah lainnya yang memerintahkan agar kita harus mengorbankan harta kita di jalan Allah, yaitu:
“Dan belanjakanlah harta bendamu di jalan Allah, dan janganlah kamu menjatuhkan dirimu ke dalam kebinasaan, dan berbuat baiklah, karena sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang berbuat baik”. (QS Al-Baqarah 195)

Namun demikian tidak semata-mata Allah memerintahkan hambanya untuk beramal shaleh melalui harta kecuali Allah akan menggantinya dengan rezeki yang berlipat. Firman Allah:
“Perumpamaan (nafkah yang dikeluarkan oleh) orang-orang yang menafkahkan hartanya di jalan Allah, adalah serupa dengan sebutir benih yang menumbuhkan tujuh bulir, pada tiap-tiap bulir seratus biji. Allah melipatgandakan (ganjaran) bagi siapa yang Dia kehendaki. Dan Allah Maha Luas lagi Maha Mengetahui”. (QS Al-Baqarah: 261)

“Dan perumpamaan orang-orang yang membelanjakan hartanya karena mencari keridhoan Allah dan untuk keteguhan jiwa mereka, seperti sebuah kebun yang terletak di daratan tinggi yang disirami oleh hujan lebat, maka kebun itu menghasilkan buahnya dua kali lipat. Jika hujan lebat tidak menyiraminya, maka hujan gerimis (pun memadai). Dan Allah Maha Melihat apa yang kamu perbuat”. (QS Al-Baqarah: 265).

Dengan membaca dua ayat itu, kita harus yakin setiap apa yang kita keluarkan akan diganti oleh Allah dengan rezeki yang lebih besar, tidak hanya menjadi investasi nanti kita di akhirat, namun di dunia pun balasan atas amal baik itu akan dipetik hasilnya. Di sinilah menunjukkan kalau Allah Maha Pemurah dan Maha Kaya. Bahkan semakin banyak harta kita yang dishadaqahkan, maka akan semakin banyak balasan yang diberikan Allah kepada hambanya.

Ustadz Yusuf Mansyur dalam bukunya The Miracle of Giving membuat apa yang disebut Matematika Sedekah. Yusuf Mansyur mencontohkan kalau 10-1 bukan hasilnya 9 tapi 19. Dasar dari Matematika Sedekah ini adalah surat Al-An’aam ayat 160 yang berbunyi:
“Barang siapa yang membawa amal baik, maka baginya (pahala) sepuluh kali lipat amalnya, dan barang siapa yang membawa perbuatan jahat maka dia tidak diberi pembalasan melainkan seimbang dengan kejahatannya, sedang mereka sedikit pun tidak dianiyaya (dirugikan)”. (QS Al-An’aam: 160)

Bahkan kalau mengacu pada surat Al-Baqarah ayat 261 seperti yang sudah disebutkan di atas, maka balasan bagi mereka yang menafkahkan hartanya di jalan Allah bukan lagi 10 kali lipat namun 700 kali lipat. Dengan melihat balasan seperti itu, bisa dibilang shadaqah bisa menjadi ladang investasi kita dalam mencari keridhoan Allah.

Selain itu, shadaqah juga bisa menjadi solusi ketika kita menghadapi kesulitan. Firman Allah:
“Dan orang yang disempitkan rezekinya hendaklah member nafkah dari harta yang diberikan Allah kepadanya. Allah tidak memikulkan beban kepada seseorang melainkan sekedar apa yang Allah berikan kepadanya. Allah kelak akan memberikan kelapangan sesudah kesempitan”. (QS Ath Thalaaq: 7)

Pastinya, kita harus yakin akan balasan dari Allah tersebut seperti yang sudah difirmankannya dalam Al Quran. Kita juga harus selalu berpikiran positif bahwa Allah akan memberikan balasan atas amal baik tersebut dengan balasan yang paling baik buat kita. Sungguh Allah Maha Tahu apa yang terbaik bagi hamba-hambanya di muka bumi ini.

Namun demikian Allah akan menerima amalan tersebut kalau sumber harta yang dishadaqahkan itu bersumber dari tempat yang baik dan halal. Sebagai mana firman Allah:
“Hai orang-orang yang beriman, nafkahkanlah di jalan Allah sebagai dari apa yang Kami keluarkan dari bumi untuk kamu. Dan janganlah kami memilih yang buruk-buruk lalu kamu nafkahkan dari padanya, padahal kami sendiri tidak mau mengambilnya, melainkan dengan memicingkan mata terhadapnya. Dan ketahuilah bahwa Allah Maha Kaya lagi Maha Terpuji”. (QS Al-Baqarah: 267).

Semoga kita senantiasa menjadi hamba yang selalu melakukan amal shaleh.
Tentunya, setiap kita melakukan shadaqah, hanya dilandasi oleh keikhlasan untuk mencari ridho-Nya. Wallahualam bissawab.

Dede Suryadi
Ketua Dewan Kemakmuran Masjid (DKM) Nurul Ihsan Perumahan Griya Melati Bogor
www.nurulihsan.com

Grup Rekso: Tak Lagi Sekadar Bisnis Minuman Teh

2010-05-19T09:24:00.001+07:00

Berawal dari teh, bisnis keluarga Sosrodjojo terus menggurita. Produknya yang fenomenal, Teh Botol Sosro, telah menjadi mesin uang bisnis keluarga asal Slawi, Jawa Tengah, ini. Setelah Teh Botol Sosro terus merajai pasar, keluarga Sosro pun mulai melirik bisnis lain dengan mengibarkan bendera Grup Rekso (GR) atau PT Anggada Putra Rekso Mulia yang berdiri pada 27 November 1997.

GR didirikan Soegiharto, generasi kedua keluarga Sosro. Memang harus diakui, Soegiharto adalah motor penggerak bisnis keluarga Sosro. Pasalnya, adik dan kakak kandung Soegiharto serta keturunan mereka lebih memilih membesut bisnis masing-masing. Kendati ada saudaranya itu yang sama-sama membesarkan bisnis ini, kepemilikan sahamnya tidak sebesar saham milik keluarga Soegiharto.

Bisnis GR pun sekarang tak hanya teh atau minuman, meski bisnis ini tetap menjadi andalannya. GR telah merambah berbagai sektor bisnis: properti, kecantikan, hingga yang terbaru adalah bisnis resto dengan mengakuisisi McDonald’s Indonesia (McD).

Soegiharto tak sendirian dalam membesarkan GR, tetapi dibantu lima anaknya yang semuanya lulusan sekolah di luar negeri. Mereka adalah Peter Soekianto Sosrodjojo, Joseph Soewito Sosrodjojo, Richard S. Sosrodjojo, Kurniati Sosrodjojo dan Sukowati Sosrodjojo. Kelima anaknya itu ditempatkan Soegiharto di berbagai bisnis yang berada di bawah GR.

Peter, anak tertua, duduk sebagai komisaris di GR. Adapun Joseph didapuk sebagai Chief Executive Officer PT Sinar Sosro, produsen Teh Botol Sosro dan Teh Kotak yang menjadi tambang uang grup ini. Laba bersih Sinar Sosro selama 2008 sebesar Rp 1,8 triliun -- Rp 9 miliar berasal dari keuntungan ekspor; tujuan ekspornya adalah Brunei Darussalam, Singapura, Malaysia, Australia, Amerika Serikat dan negara-negara Timur Tengah.

Selanjutnya, Richard dipercaya mengelola PT Agropangan Putra Mandiri. Perusahaan yang berdiri pada 30 Agustus 2000 ini memiliki lima anak usaha yang mengurusi perkebunan, yakni PT Sinar Inesco, PT Cibuniwangi, PT Karya Sinar Ciguha, PT Perkebunan Gunung Rosa Djaja dan PT Perkebunan Gunung Manik.

Satu-satunya wanita di keluarga Sosrodjojo, Kurniati, mengelola PT Puri Tirta Kencana. Perusahaan termuda (berdiri pada 2004) dalam GR ini menekuni bidang yang memanjakan kaum perempuan: perawatan kecantikan dan kesegaran tubuh dengan fasilitas spa, bekerja sama dengan Martha Tilaar. Adapun si bungsu Sukowati memegang PT Adhi Putra Mulia. Perusahaan ini menguasai Hotel Mercure di bilangan Hayam Wuruk, Jakarta. Selain hotel, Suko juga yang membesut PT Rekso Nasional Food yang mengakuisisi McD Indonesia.

Menurut Taufik, Chief Business Officer MarkPlus Inc., nama GR baru populer belakangan ini dan menjadi sesuatu yang menarik. Grup ini secara nama memang baru, tetapi pilar-pilar bisnisnya telah lama ada seperti PT Sinar Sosro (minuman), PT Gunung Slamat (teh seduh dan celup), PT Sinar Jatimulia Gemilang (packaging), Adhi Putra Mulia (properti), PT Agropangan Putra Mandiri (agribisnis), PT Puri Tirta Kencana (kebugaran dan kecantikan), dan yang paling baru PT Rekso Nasional Food (divisi pengembangan waralaba [resto]).

Taufik juga sepakat, kekuatan keluarga Sosro ada pada bisnis minuman dan agribisnis. Menurutnya, di bisnis minuman, keluarga ini sudah tergolong lengkap, antara lain bisnis minuman ready to drink dan air mineral.

Sebetulnya, sah-sah saja GR terjun ke bidang lain seperti properti atau bisnis kebugaran. Hanya saja, menurut Taufik, grup besar harus bisa menciptakan pilar bisnisnya seperti apa. Ketika orang berbicara tentang GR, maka karakternya seperti apa dan bagian mana yang membedakannya dari grup lain. Kalau melihat bisnis minuman, Sosro sudah punya keunggulan sebagai spesialis di bidang teh, sampai ada slogan “Sosro Ahlinya Teh”. “Nah, Grup Rekso sendiri akan seperti apa karakternya ke depan. Apakah ready drink product. Karena jika bicara konglomerasi, harus bicara kekuatannya ada di mana,” ujar Taufik mempertanyakan.

Terlepas dari itu, Taufik melihat, GR merupakan perusahaan yang bagus dengan penguasaan pasar yang inovatif. Hanya saja, ketika GR mengambil waralaba McD, banyak orang kaget. Mereka bisa saja menjadi salah satu pemimpin ready to drink di indonesia. Dari situ bisa meluas lini bisnisnya, sebagaimana dilakukan Grup Djarum yang masuk ke bisnis perbankan atau properti, tetapi bisnis intinya tetap rokok.

Taufik juga mempertanyakan siapa yang membuat grup ini menjadi besar? Ini menarik karena grup ini sangat low profile. Banyak orang yang penasaran mengapa perusahaan ini tidak go public, dan tetap bertahan sebagai bisnis keluarga. “Grup Rekso termasuk family bisnis yang modern karena dikelola dengan profesional. Ini sangat menarik karena kalau dilihat dari produknya, sangatlah inovatif, mulai dari kemasan hingga varian rasa sangat inovatif,” ungkap Taufik memuji.

Seorang pengamat yang namanya tak bersedia disebutkan mengatakan, putra-putri Soegiharto memiliki peran besar dalam memajukan GR. Salah satu kunci sukses keluarga ini: mereka sangat hati-hati melakukan sesuatu, tetapi cukup berani mengambil momentum. “Umpamanya, saat pertama kali teh dimasukkan dalam botol di mana saat itu belum ada perusahaan yang berani. Di balik grup yang tenang, ada inovasi yang dahsyat. Hanya saja, hati-hati,” kata sang pengamat ini.

Teh Botol Sosro mulai diproduksi pada awal 1970-an. Tentu saja, itu menjadi momentum bersejarah bagi keluarga Sosro karena kelak jenis produk inilah yang menjadi titik keunggulan Sosro dibanding pemain bisnis teh lain di Indonesia. Saat itu, untuk mengenalkan produk minuman teh siap saji ini, putra ketiga Sosrodjojo, Soetjipto, sabar melakukan sampling dengan cara mempersilakan konsumen mencicipi rasa minuman tehnya. Proses sampling banyak dilakukan di kawasan Pasar Senen, Jakarta Pusat.

Meski mulai populer, pada 1970 itu produksi Teh Botol Sosro belum melalui proses manufacturing dalam pabrik besar. Proses pabrikan yang lebih serius baru dilakukan tahun 1974, tepatnya 17 Juli, ketika PT Sinar Sosro berdiri di Ujung Menteng, Bekasi. Pendiri perusahaan ini adalah tiga putra Sosrodjojo, yakni Soegiharto, Soetjipto dan Surjanto. Dua tahun kemudian, sang sulung, Soemarsono, turut bergabung.

Buat keluarga Sosrodjojo, tahun 1974 selalu dikenang dengan penuh kebanggaan. Bagaimana tidak, Sinar Sosro bukan saja pabrik minuman teh botol siap saji pertama di Indonesia, tetapi juga di dunia. Sejak itulah, jalan peruntungan kian terbuka lebar karena produk minuman tersebut terus merangsek pasar tanpa tanding. Bahkan, jadi ikon teh dalam kemasan dan menjadi kebutuhan banyak orang sehingga satu demi satu pabrik pun terus dibuka agar Teh Botol Sosro makin dekat dengan pelanggannya. Gresik, Ungaran, Medan, Pandeglang, Gianyar dan Cibitung menjadi lokasi berdirinya pabrik Sosro.

Bak kuncup daun teh yang terus merekah, begitu juga bisnis keluarga Sosro. Tahun 1981, mereka mendirikan PT Union Multipack, pabrik yang memungkinkan mereka memproduksi minuman nonbotol. Bersamaan dengan berdirinya pabrik di Tambun, Bekasi, dilakukan juga ekstensifikasi bisnis lewat strategi pengemasan. Tahun itu meluncurlah Teh Botol kemasan kotak atau Teh Kotak.

Dari kesuksesan The Botol Sosro itulah, keluarga Sosro lewat GR mampu merambah berbagai lini bisnis yang sekarang ditangani generasi ketiga keluarga Sosrodjojo.

Akan tetapi, tantangan yang dihadapinya tidaklah ringan. Munculnya berbagai jenis minuman dalam kemasan, seperti Minute Maid Pulpy Orange dan teh hijau Nu Green Tea, yang direspons pasar dengan baik serta makin tingginya kesadaran orang untuk hidup sehat, sehingga lebih suka minum air mineral, jelas menjadi ancaman bagi bisnis teh dalam botol perusahaan ini. Bahkan, seorang sumber yang dapat dipercaya mengungkapkan, produksi Teh Botol Sosro sudah turun sekitar 30%, dan ada mesin produksi yang telah ditutup.

Maka, masuk ke bisnis lain memang menjadi pilihan bagi kelompok perusahaan ini agar bisa terus tumbuh dengan bisnis-bisnis baru. Bahkan, beberapa bisnis bisa disinergikan, misalnya dengan menjadikan Teh Botol Sosro sebagai minuman “wajib” di gerai McD yang dikelola Rekso Nasional Food. Dengan demikian, GR tetap perkasa sebagai perusahaan andalan Indonesia di masa depan.

Dede Suryadi dan Moh. Husni Mubarak

Jurus Dipa Komala Jadi Pemasar Andal

2010-05-19T09:22:00.000+07:00

Sukses memasarkan sebuah produk dengan pertumbuhan yang berlipat, bahkan menjadi penguasa pasar, menjadi obsesi setiap pemasar. Begitu pula bagi Dipa Setiabudi Komala, kendati selalu menganggap dirinya biasa-biasa saja, sejumlah prestasi pernah ia torehkan dalam kariernya sebagai marketer. ”Saya paling tidak berani ngomong prestasi. Orang lain saja yang menilai begitu,” kata Kepala Divisi Pemasaran, Divisi Kopi Grup Mayora/PT Torabika Eka Semesta ini merendah.

Sebelum membesut kopi, Dipa juga pernah memegang produk permen di Grup Mayora. Ia sukses meluncurkan kembali Kiss Mind Candy dengan konsep baru. Pria 45 tahun ini membuat terobosan dengan teori terbalik dari aktivitas pemasaran produk impulsif. Bila kebiasaan orang membeli permen tanpa perencanaan, ia mengubah kebiasaan itu dengan membuat Kiss menjadi barang impulsif yang memang harus dibeli.

Kalau soal rasa, mayoritas permen tidak ada bedanya. Akan tetapi, Dipa membuat nilai lebih pada kemasan permen Kiss dengan memberikan ritual dan misteri yang berbeda dari permen lainnya. Tanpa ada tambahan biaya apa pun, Mayora tinggal mencetak kemasan yang berisi kata-kata indah ini. Sedikitnya ada 150 kata bermakna positif yang “asli” dibuat oleh Dipa, contohnya The Next Better, Lu Jual Gue Beli, atau Beri Bukti Bukan Janji. “Saya ingin setelah membaca kata-kata itu orang dapat suatu pencerahan baru,” ungkap peraih Bachelor of Business Administration bidang pemasaran internasional dari Eastern Michigan University, Ypsilanti, Michigan Amerika Serikat ini.

Tak pelak, sejak peluncuran ulang di Januari 2006 itu, awareness Kiss kembali terdongkrak. Dari penguasaan pasar 13,8% di 2005, terus merangsek ke posisi yang lebih atas, yakni sebesar 30% per Mei 2009. “Sebelum relaunching tahun 2006, permen Kiss tidak tercatat dalam 10 besar. Tapi setelah relaunching, AC Nielsen mencatat permen Kiss menembus Top 3 dan pihak internal kami mencatat nomor dua setelah permen Kopiko. Dari situ setiap tahun pertumbuhan penjualan naik 70%,” papar mantan Asisten Direktur Divisi Internasional Grup Kalbe, yang pernah sukses memasarkan obat batuk Woods itu.

Selain Kiss, Dipa dan timnya sukses memasarkan permen milik Mayora lainnya, yaitu Tamarin. Di tangannya, permen dengan positioning permen manis asem kemasan cokelat dan kuning itu tidak mengeluarkan biaya promosi sama sekali. “Nol rupiah,” ia menandaskan. Di awal peluncurannya tahun 2004 memang sempat satu bulan beriklan. Namun, menurut Dipa, tak berpengaruh sama sekali dengan kinerja produknya di pasar. Strategi Dipa dan timnya selanjutnya adalah mengawal terus Tamarin. Angka penjualan Tamarin saat ini naik dua kali lipat dibanding tahun pertama diluncurkan.

Prinsip Dipa dalam bekerja adalah selalu berpikir positif terhadap keadaan, orang lain dan diri sendiri. “Seburuk apa pun kondisi pasar atau pasar sedang tidak berkembang, kami bisa mengambil bagian dari sisi positif diri sendiri. Berpikir positif tentunya disertai tindakan yang matematis,” ia mengungkapkan. Selain itu, peraih Master of Science bidang pemasaran dari Colorado State University, Fort Collins, Colorado AS ini berupaya menghindari konflik dengan orang lain. Bukan berarti ia anti perbedaan pendapat, melainkan dirinya menghargai perbedaan dan tidak menyudutkan orang lain. Berulang kali ia juga mengingatkan kepada timnya, bila ada prestasi adalah prestasi bersama. Akan tetapi kalau ada kesalahan, itu adalah kesalahan pribadi.

Dipa berpandangan, setiap industri punya ciri khas sendiri. Kalau berbicara dunia pemasaran, satu dengan lainnya berbeda. Mengenai consumer goods saja, masing-masing strategi pemasarannya sudah berbeda. Semuanya selalu berubah dan memberi harapan ke pasar. Konsumen tambah pintar dan pilihan tambah banyak, isi dompet tetap sama. Dengan kondisi ini, yang terpenting adalah kualitas produk. Posisi pemasar di sini hanya mempercepat produknya sampai ke level sewajarnya. Kalau pemasarnya pintar, semakin cepat produk diterima pasar. Kalau barangnya jelek, pemasarnya sukses di level titik wajar tetapi produknya akan mati dengan sendirinya.

Theo Ghozali, Direktur Penjualan Grup Mayora, menilai, Dipa Komala sebagai very people-oriented. Orangnya tak mudah menyerah dan selalu memberi tantangan bagi timnya bagaimana menjadi yang terbaik. Setiap ancaman atau problem selalu ada jalan keluar. Dipa melihat people sebagai kunci sukses dan selalu memotivasi timnya. Ia juga selalu mengatasnamakan tim untuk sebuah prestasi. “Dua hal yang Dipa lakukan: bagaimana membangun tim yang tangguh dan serius membangun brand,” kata Theo menyimpulkan.

Kalau berbicara hasil, Dipa telah sukses membawa permen Kiss ke posisi yang lebih baik. Sementara itu, Torabika memang perlu waktu. Yang penting konsistensi untuk mencapai tujuan dan jelas arahnya.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina

Gustinus Bayuaji: Inovasi dan Efisiensi Kunci Sukses Pemimpin TI

2010-05-19T09:19:00.001+07:00

Kemampuan Gustinus Bayuaji di bidang teknologi informasi (TI) tak diragukan lagi. Pasalnya, hampir 13 tahun ia berkarier di bidang ini, tepatnya di Internet. Dan, Indosat menjadi pilihannya meniti karier selulus dari Institut Teknologi Bandung Jurusan Informatika, tahun 1996. Tak heran, dalam ajang Best e-Corp, Ajie – begitu biasa Gustinus Bayuaji dipanggil – dinobatkan sebagai Future IT Leader di urutan ketiga.

Kini, Ajie menjabat sebagai Manajer Pengembangan TI PT Indosat Mega Media (IM2). Ia memimpin tim beranggota 7 orang yang bertanggung jawab atas pengembangan jaringan infrastruktur dan peranti lunak TI yang dibutuhkan oleh para pengguna IM2. Untuk itu, ia juga harus mampu bekerja sama dengan tim kerja lainnya yang ada di IM2, agar hasil yang dikembangkan oleh divisinya itu sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan para pengguna produknya.

Menurutnya, skill of networking yang baik itu patut dimiliki oleh seorang pemimpin. Mengapa? Karena, bagaimanapun, pihaknya harus mampu menyesuaikan dan menyeimbangkan kebutuhan anggota timnya dengan tim dari luar, baik masih dalam perusahaan yang sama maupun dari luar perusahaan. “Meskipun begitu, kami yang paling tahu seberapa besar kapasitas dan kompetensi anggota tim kami,” ujarnya.

Bagi Ajie, ada dua kunci utama yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin TI, yaitu inovasi berkelanjutan dan keterampilan manajemen efisiensi. “TI adalah produk yang kami jual ke user. Tanpa inovasi, pelanggan dijamin akan meninggalkan,” ungkapnya. Sementara itu, manajemen efisiensi diperlukan karena bagaimanapun, ia bekerja tidak bisa lepas dari kebijakan perusahaan yang selalu ingin memberikan dan mendapatkan hasil yang optimal tanpa harus menurunkan standar kualitas produk dan layanan.

Selain itu, Ajie menambahkan, seorang pemimpin – chief information officer (CIO), chief executive officer (CEO), ataupun chief financial officer (CFO) – dalam melakukan perencanaan, implementasi, operasional, serta evaluasi kerja, kinerja dan bisnis, harus sejalan dengan proses bisnis keseluruhan. Kadang kala, itu semua masih berdiri sendiri-sendiri. Padahal, semua itu merupakan satu kesatuan yang tak bisa dipisahkan. TI sendiri baginya bukan sebagai supporting business belaka, tetapi seharusnya ditempatkan sebagai bagian dari strategi pengembangan bisnis itu sendiri.

Apalagi di zaman yang sudah TI multimedia merambah ke seluruh sektor industri. “Sebagai CIO harus mampu menyakinkan betapa pentingnya peran TI dalam proses bisnis keseluruhan kepada tim non-TI yang lain. Di sinilah kemampuan komunikasi persuasif dengan data, fakta, dan analisis yang valid akan dibutuhkan,” katanya panjang-lebar.

Dalam pandangan Mohammad Amin, Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bisnis IM2, Ajie mempunyai kemampuan manajerial, organisatoris, reporting, perencana dan negosiator yang lebih baik dibanding kawan-kawan selevelnya yang juga manajer. Dalam menyampaikan laporan kerjanya, Ajie termasuk konsisten, bahkan bisa jauh lebih cepat dari tenggat (batas waktu) yang diwajibkan dibanding koleganya. “Ia juga sosok yang apa adanya,” ujar Amin yang juga atasan Ajie di IM2.

Sementara itu, Engkun W. Juganda, juri ajang Best e-Corp, menilai Ajie mempunyai pengalaman yang berharga dalam membantu mengembangkan produk-produk baru di IM2. Namun, Engkun memberi masukan, agar Ajie sebaiknya mulai melihat bagaimana TI ke depan dapat menjadi motor penggerak dalam pengembangan produk baru, bukan lagi sebagai pendukung. Untuk ini, diperlukan pengetahuan dan pemahaman mengenai strategi bisnis yang lebih luas di bidang TI.

“Untuk menjadi pemimpin yang mumpuni, ia harus mempunyai pandangan dan rasa percaya diri sebagai seorang top management perusahaan yang sejajar dengan top management di bidang lain, seperti keuangan, pemasaran, operasional, yang biasanya dianggap sebagai motor penggerak perusahaan,” Engkun menegaskan.

Dede Suryadi dan Tutut Handayani

Halim Sulasmono: CIO adalah Pemimpin Inovasi, Transformasi dan Integrasi

2010-05-19T09:17:00.001+07:00

“Filosofi saya adalah bekerja secara sungguh-sungguh, detail, komprehensif dan be humble. Opini orang tentang cara kerja saya itu dibangun dengan sikap yang baik dan prestasi kerja,” ujar Halim Sulasmono, VP Information Technology Policy PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (Telkom). Dengan filosofi itulah, Halim mampu menggerakkan divisi teknologi informasi (TI) di perusahaan telekomunikasi terbesar di Tanah Air itu. Dan, dalam ajang Best e-Corporation (Best e-Corp) yang diselenggarakan Majalah SWA, Halim menyandang predikat sebagai juara pertama di kategori Future IT Leader.

Menurut Halim, pemimpin di bidang TI akan lebih baik jika punya pengalaman juga di bidang tersebut, kendati lebih besar aspek kepemimpinannya. Lalu, sebagai pemimpin dia pun harus mempunyai visi-misi serta kemampuan membentuk tim TI yang excellent. Jadi, sebagai chief information officer (CIO) di perusahaan mana pun, baik yang basis produknya TI maupun bukan, maka perannya sebagai pemimpin itu bukan hanya sebagai information officer, tetapi juga harus bisa berperan sebagai pemimpin inovasi, transformasi dan integrasi.

Artinya, dengan tiga peran itu, seorang CIO, selain membentuk tim yang excellent, juga harus mampu bekerja sama dengan kolega di seluruh kantor ataupun mitra bisnis untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang harus bisa diserahkan secara real-time, simpel, terotomasi dan terintegrasi. Pengertian tim TI yang excellent itu adalah tim yang mampu bekerja secara inovatif dan efisien yang sejalan dengan kebutuhan perusahaan, pelanggan dan bisnis.

Seandainya Halim dikaryakan sebagai CIO kelak, meski di perusahaan yang bukan berbasis TI sekalipun, ia akan memiliki 9 strategi insiatif yang dikelompokkan dalam tiga kelompok besar. Pertama, transformasi, meliputi re-engineering proses bisnis, enterprise architecture, dan integtrated system. Kedua, improvement, meliputi IT strategy and planning, program and project management, IT governance. Dan ketiga, evolve, meliputi software development, infrastructure and operation, IT security and risk management, dan IT proffesional support. “Ke-9 strategi itu bisa menjadi misi dan strategi CIO di mana pun dia berada,” ia menegaskan.

Dari ke-9 strategi insiatif itu, untuk melihat posisi TI di organisasi tersebut seperti apa, pahami IT governance-nya. Setelah itu, analisis dan buatlah rencana jangka panjang perusahaan atau master plan untuk 2-3 tahun mendatang. Lalu, jalankan master plan itu; dan harus punya indikator pengukuran kesuksesan.

Dalam berkomunikasi dengan seluruh anggota tim agar sejalan dengan visi-misi organisasi dan pemimpin, ada dua pendekatan yang ia lakukan. Pertama, bersikap profesional dalam bekerja dengan didukung wawasan dan skill yang berhubungan dengan kepemimpinan, seperti keterampilan berkomunikasi dan kepemimpinan, selain pemahaman yang baik tentang ruang lingkup pekerjaannya. Kedua, pendekatan spiritual values: seorang pemimpin harus jujur, sabar dan bertanggung jawab karena bagaimanapun pemimpin adalah panutan.

Dengan sikap profesional itu, sang pemimpin akan serius dalam bekerja. Untuk mendapatkan great result dalam tim, ia akan mengawinkan kedua pendekatan itu. Apalagi, jika berhadapan dengan sosok anggota tim yang diam-diam senang “membocori” kapal. Jika kedua pendekatan itu tidak berhasil mengatasi sosok semacam ini, setelah ada berbagai peringatan, ia pun tidak segan mengeluarkannya dari kapal daripada kapalnya itu tenggelam dan semuanya mati.

Selain itu, bangun rasa percaya pada anak buah agar tercipta suasana kerja yang nyaman. Ajak bicara dan dengarkan kemauan atau kebutuhan staf, pengguna internal ataupun eksternal. “Berdasarkan pengalaman saya, dengan sikap mau lebih mendengar itu, (kita) malah akan menemukan solusi yang terbaik. Tentu, apa yang akan saya dengarkan itu terkait dengan pekerjaan karena sikap profesional tersebut,” ia mengungkapkan.

Indra Utoyo, CIO Telkom, berpandangan, Halim termasuk orang yang tekun, punya disiplin dalam hal berpikir, berpikir cermat, detail, dan semua dilakukan dengan sebuah alasan: tidak hanya asal selesai. Kalau dilihat dari sisi IT governance yang sangat detail, Halim termasuk tipe pemikir dan cermat, supaya betul-betul bisa dibangun dengan sebuah mekanisme secara bertahap tetapi berkelanjutan. “Pak Halim, orangnya pemalu, orangnya santun, ia harus lebih banyak bergaul dengan orang eksternal karena diinternalnya sudah cukup,” ujar Indra memberi saran kepada anak buahnya ini.

Sementara itu, salah satu juri ajang Best e-Corp, Cosmas Christanmas, menilai, Halim mendapatkan nilai nyaris sempurna dari rekam jejak dalam aktivitas penelitian, pengajaran dan penulisan yang dilakukannya di luar tugas utamanya. “Hal ini yang belum tampak dilakukan peserta lainnya,” kata Leading Consultant PT Chitrah Cendekia Indonesia itu.

Dede Suryadi dan Tutut Handayani

Yosi Widhayanti: Menjadikan TI Bagian Penting Strategi Bisnis

2010-05-19T09:14:00.001+07:00

Karena posisinya sebagai GM Divisi Teknologi Informasi PT Aplikasinusa Lintasarta, Yosi Widhayanti sangat menguasai seluk-beluk TI di perusahaannya tersebut. Tak hanya itu, kepemimpinan perempuan yang pernah dinobatkan sebagai Manajer Terbaik di perusahaannya ini tak diragukan lagi. Maka, tidaklah mengherankan, dalam ajang Best e-Corporation (Best e-Corp)yang digelar Majalah SWA, ia mampu meraih juara II untuk kategori Future IT Leader.

Yosi menceritakan, untuk meraih posisi sekarang, ia merintis dari bawah: yakni mulai dari posisi programmer. Pengalaman dan kemampuannya telah teruji, sehingga ia bisa menduduki posisi sekarang. Menurutnya, menjadi seorang pemimpin di divisi TI tidak harus memiliki dasar teknik TI secara detail. Akan tetapi, ada satu skillyang harus dimiliki calon pemimpin, yakni punya kemampuan mencapai target perusahaan yang selaras dengan visi dan misi perusahaan.

Sebagai contoh, dalam lingkup TI, seorang pemimpin TI itu harus mampu mengerahkan timnya untuk dapat sejalan dengan target perusahaan sesuai dengan kontribusi perannya. Tim TI juga mempunyai peran aktif dalam mempercepat pencapaian target perusahaan. Karena itu, tim TI adalah bagian dari strategic businessperusahaan. Sehingga, pemimpin TI harus bisa menjadikan diri dan timnya sebagai bagian penting dari strategi bisnis perusahaan dan kontribusi aktif dalam proses bisnis keseluruhan.

Untuk itu, tim yang dipimpinnya sudah mulai mengembangkan diri, bukan hanya sebagai supporting back office, tetapi juga biasa melayani kebutuhan para internal user di Lintasarta. Selain itu, timnya pun harus mampu berhadapan dengan para pengguna yang berasal dari luar perusahaan. Dengan demikian, timnya bisa lebih mengasah kemampuan mendesain sistem TI yang berbasis pada kebutuhan pelanggan. Tentunya, semua itu dijalankan melalui kerja sama dengan tim pemasaran dan penjualan dalam mendesain program.

Di samping itu, seorang pemimpin juga harus bisa menjadi panutan. Apa yang dikatakannya harus ia lakukan dengan memberi contoh pada bawahan. Satu hal lagi, untuk menjadi seorang pimpinan yang benar, harus selalu berani minta umpan balik dari stafnya. Berani meminta masukan merupakan cara mengasah kemampuan mendengar dan berkomunikasi dua arah dengan staf. Bahkan, berani minta umpan balik juga kepada atasan.

Intinya, seorang pemimpin harus berani bersikap terbuka, baik pemikiran maupun hatinya. Kemudian, bagaimanapun, sebagai panutan, pemimpin harus bisa bekerja dua kali lebih cepat, lebih baik dan lebih responsif daripada stafnya. “Selain itu, juga harus belajar berani percaya pada kemampuan dan kompetensi staf supaya proses pendelegasian tugas berjalan dengan benar,” ia menambahkan.

Yudi Rulanto, Direktur Lintasarta, menilai Yosi sebagai sosok yang sedikit bicara tetapi banyak kerja. Hasil kerjanya sering melebihi ekspektasi Yudi sebagai atasannya. Yosi adalah sosok yang all out. “Dia mudah tertantang untuk melakukan atau mencari terobosan-terobosan yang terkait dengan arah pengembangan strategis perusahaan,” ungkapnya memuji.

Sementara itu, Richard Kartawijaya, juri Best e-Corp 2010, melihat Yosi mampu melakukan pemetaan usaha dengan TI dan melibatkan pengguna secara langsung. Dengan TI itu, ia bisa membuat semua bidang dari proses bisnis dapat diukur dengan baik. “Secara menyeluruh para pemenang Future TI Leader mempunyai kelebihan utama dalam penguasaan pengetahuan bisnis yang dilakukan perusahaannya,” Richard menegaskan.

Dede Suryadi dan Tutut Handayani

Berburu Saham Perdana

2010-05-19T09:11:00.001+07:00

Demi memburu keuntungan membeli saham di pasar perdana, para investor rela membayar joki untuk mengantre pembelian saham. Untungnya memang menggiurkan.

Dede Suryadi

Tak sia-sia Andi membayar jasa joki untuk mendapatkan formulir saham pada saat PT Adaro Energy akan melakukan initial public offering (IPO). Dengan menyewa jasa joki Andi tak perlu repot-repot harus berjibaku dalam antrean panjang yang melelahkan. Setelah formulir didapat, dia tinggal memesan seberapa besar saham Adaro yang diinginkannya.

“Karena waktu itu, saham Adaro kontroversial, saya membeli tak banyak, hanya 2 lot dengan harga Rp 1.100/lembar,” katanya mengungkap pengalamannya tahun 2008 saat IPO Adaro dilakukan (Juli).

Saat itu, jumlah saham Adaro yang dijual sebanyak 11,139 miliar lembar atau 34,83% dan meraup dana Rp 12,3 triliun. Proses IPO Adaro ini didukung sepenuhnya oleh UBS AG, Morgan Stanley dan DBS Bank selaku International Placement Agents beserta seluruh anggota sindikasi penjamin emisi yang mencapai hingga 49 Anggota Bursa.
Bursa Efek Indonesia (BEI) menyebutkan, dana yang diraup Adaro dari hasil IPO itu merupakan yang tertinggi di tahun 2008. Bahkan, disebut-sebut sebagai yang tertinggi dalam sepanjang sejarah bursa di negeri ini.

Nah, pada saat saham batu bara itu diperdagangkan pertama kali di BEI, harga saham berkode ADRO ini langsung melejit menjadi Rp 1.400/lembar. Maka pada saat hari pertama pencatatan saham itulah Andi pun melepas semua saham Adaronya.
Andi memang mengharapkan capital gain dengan menjual sahamnya itu. Kalau dihitung, Andi dalam waktu singkat mampu meraup keuntungan Rp 300 ribu. Perhitungannya 2 lot (1.000 lembar saham) dikalikan Rp 300 (Rp 1.400-1.100). Setelah hari pertama dicatatkan di bursa itu, saham Adaro pun turun. Dalam perjalanannya, saham perusahaan yang dipimpin Boy Thohir mengalami fluktuasi dan per 30 Januari 2010 harganya sudah bertengger di harga Rp 1.890/lembar.

Tentu saja, jasa joki yang diminta Andi itu tidaklah gratis. Andi harus membayar jasa joki hingga formulir pemesanan saham Adaro didapatkannya. “Soal fee buat joki itu berbeda-beda, tergantung hasil nego dengan mereka,” katanya seraya menceritakan, dirinya hanya membayar Rp 40 ribu untuk mendapatkan formulir saham tersebut.
Biaya untuk membayar jasa joki memang tidak ada pasarannya. Itu bergantung pada saham yang akan IPO. Kalau perusahaan yang akan IPO itu memiliki prospek bagus, jasa hokinya semakin mahal. Pasalnya kalau prospek saham itu bagus, calon investor peminat saham tersebut akan semakin banyak. Ini bisa dilihat dari semakin panjangnya antrean untuk mendapatkan formulir pemesanan saham.

Biasanya joki ini datang sendiri ke tempat penjualan saham perusahaan yang akan IPO dan ketika ada calon investor yang datang ke tempat penawaran saham, mereka akan dengan sigap menawarkan jasanya, Di situlah akan terjadi deal antara calon investor dan joki. Bahkan tak sedikit, dikatakan Andi, pada formulir pemesanan itu tercantum nama joki. Namun nanti, ketika ada penjatahan saham, joki akan memberi surat kuasa mengalihkan pada calon investor yang menyewanya.

Selain joki, yang biasa juga ikut meramaikan ketika perusahaan akan IPO adalah bandar. Mereka biasanya akan memborong saham yang akan IPO atau mengoordinasi para joki. Joki biasanya tidak terlalu paham soal pasar modal, tetapi kalau bandar tergolong cukup paham seluk-beluk pasar modal. “Para bandar bisa memborong seperti itu karena biasanya ada kerja sama dengan orang dalam di sekuritas yang menjadi penjamin emisi perusahaan yang akan IPO,” kata Andi menginformasikan.

Malah bandar inilah yang ditengarai akan memainkan harga saham ketika saham yang IPO itu pertama kali dicatatkan di bursa. Andi sendiri mengaku, saat pertama kali saham itu dicatatkan di bursa, keputusan dirinya apakah saham itu mau dilepas atau tidak terkadang dengan melihat dulu perilaku bandar. “Kalau bandar lepas sahamnya, saya juga akan ikut. Kalau mereka tidak, ya saya tidak melepasnya juga,” katanya. Yang pasti, Andi melakukan seperti itu karena ia tidak ingin investasinya rugi. Namun, tak jarang ia tetap mempertahankan saham yang dibelinya itu sampai jangka panjang dan tidak terpengaruh perilaku para bandar.

Berbeda dari Andi yang sedang untung, Agus Soesanto malah mempunyai pengalaman yang tidak menyenangkan saat memburu saham perdana. Agus menceritakan, tahun lalu sebuah anak perusahaan BUMN akan IPO – ia tak bersedia menyebutkan nama perusahaan dan penjamin emisinya.

Pengalaman yang tidak menyenangkan yang dialami Agus adalah ketika akan mengambil formulir. Ia merasa upayanya mendapatkan formulir dipersulit. Padahal, orang yang antre untuk membeli saham tersebut tidak banyak alias sepi. Waktu itu, ia berencana membeli 200 lot, tetapi yang diberikan kepadanya hanya 1 lot, dengan alasan saham yang akan dijual sudah ludes. Namun anehnya, ketika masa penjatahan tahu-tahu saham pesanannya menjadi 11 lot tanpa pemberitahuan.

Yang menjadi tanda tanya bagi Agus adalah ketika masa penawaran, yang mengantre sedikit, tetapi ia merasa dipersulit. Padahal, ia juga tahu saat itu banyak bandar yang keluar-masuk ke tempat pendaftaran dengan membawa segepok formulir pemesanan pembelian saham. “Banyak kejanggalan saat proses IPO itu,” ujarnya mengungkap ketidakpuasannya.

Pengalaman tak menyenangkan juga pernah dialami Michael Kwantara, salah seorang investor yang kerap berburu saham di pasar perdana. Waktu itu, suatu perusahaan akan IPO. Pada masa penawaran, ia pun menyewa jasa joki dengan bayaran yang lumayan besar. “Eh, tahu-tahu IPO-nya tidak jadi. Ya saya rugilah karena sudah bayar joki,” ujarnya sambil terkekeh. Ia juga pernah mengalami, saat saham IPO pertama kali dicatatkan di bursa, harganya malah turun, sehingga ia pun rugi.

Menurut Michael, fenomena menyewa jasa joki ketika akan mengambil formulir adalah hal yang lumrah terjadi. Dan ini dilakukan investor agar mudah dalam memburu saham yang diinginkannya. Akan tetapi, tidak selamanya ia menggunakan jasa joki karena kadang ada juga perusahaan sekutiras yang menjadi penjamin emisi sebuah perusahaan yang akan IPO memberi jatah kepada investor yang sudah memiliki rekening efek. Artinya, investor ini akan ditawari terlebih dulu sebelum dibuka ke publik dan menjadi santapan para joki.

Namun, menurutnya, untuk tahun 2010, regulator akan memperketat masa penawaran saham dan melarang adanya praktik perjokian. “Saya sangat mendukung rencana regulator ini. Biar penjualan saham IPO menjadi tertib,” ujar Michel yang sudah 8 tahun bermain saham dan mengoleksi sejumlah saham.

Tahun lalu, lanjut Michael, perusahaan yang IPO tergolong sedikit karena memang bursa sedang kurang menarik. “Ini tidak seperti tahun 2008, bursa lebih bergairah dan perusahaan yang melakukan IPO lebih banyak,” ia mengungkapkan.

Apa yang diungkap Michel memang benar. BEI mencatat, nilai emisi pelepasan saham perdana di bursa pada 2009 hanya mencapai Rp 3,79 triliun, anjlok 84,45% dari tahun 2008 yang mencapai Rp 24,39 triliun. Tahun lalu, ada 8 perusahaan yang IPO, yaitu PT Sumber Alfaria Trijaya Tbk. (AMRT) Rp 135,55 miliar, PT Trikomsel Oke Tbk. (TRIO) Rp 101,25 miliar, PT Batavia Prosperindo Finance Tbk. (BPFI) Rp 49,5 miliar, PT Inovisi Infracom Tbk. (INVS) Rp 40 miliar, PT Garda Tujuh Buana Tbk. (GTBO) Rp 210,99 miliar, PT Metropolitan Kentjana Tbk. (MKPI) Rp 199,5 miliar, PT Katarina Utama Tbk. (RINA) Rp 33,6 miliar, dan PT BW Plantation Tbk. (BWPT) Rp 666,05 miliar.

Sementara untuk tahun 2010, BEI mencatat sedikitnya ada 14 perusahaan yang berencana IPO. Pihak BEI juga optimistis minat investor terhadap saham perdana tahun ini diperkirakan masih cukup tinggi. Investor masih akan terus memburu saham-saham baru yang akan diterbitkan pada tahun ini karena tidak ingin ketinggalan momentum pertumbuhan ekonomi Indonesia. Apalagi, jumlah emiten di BEI saat ini dinilai masih kurang untuk membuat diversifikasi portofolio investor. Sehingga, otoritas bursa akan terus menambah jumlah emiten baru tahun 2010 dari target tahun ini sebanyak 15 emiten baru.

Untuk memburu saham perdana, investor harus tahu bagaimana proses sebuah perusahaan akan IPO. Biasanya perusahaan akan IPO melalui proses sebagai berikut, yaitu ada ekspose publik, masa penawaran awal (bookbuliding), masa penjatahan saham, masa pengembalian uang pemesan, distribusi saham secara elektronik, dan tanggal pencatatan di BEI.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan ketika membeli saham di pasar perdana, pertama, kenali perusahaan yang akan IPO. Setiap perusahaan akan memublikasikan prospektus singkat di beberapa surat kabar nasional sebelum IPO. Isinya seputar riwayat perusahaan, tujuan IPO, penggunaan dana hasil IPO, dan laporan keuangan perusahaan itu selama tiga tahun terakhir. Dari prospektus ini, bisa ketahuan rekam jejak serta prospek perusahaan itu. Kalau perlu, kenali lebih dalam ketika perusahaan tersebut melakukan ekspose publik.

Kedua, sepatutnya jangan membeli saham perusahaan yang akan menggunakan dana IPO untuk membayar utang. Pilihlah perusahaan yang memakai duit itu untuk membiayai rencana pengembangan usaha. Jadi, uang kita bisa berkembang. Ketiga, ketahui siapa dan bagaimana rekam jejak perusahaan penjamin emisi (underwriter) untuk perusahaan yang akan go public.

Keempat, lakukan pemesanan dan pembelian saham. Lalu, takarlah harga saham perdana mahal atau murah dengan menghitung price to earning ratio (PER) perusahaan tersebut. Di sinilah biasanya banyak joki dan bandar bergentayangan. Kelima, dapatkan diskon. Biasanya, perusahaan dan penjamin emisi selalu memberikan harga diskon saat IPO.
Keenam, jual atau simpan saat listing pertama di bursa. Biasanya, hampir semua saham IPO setelah dicatatkan di BEI akan mencetak kenaikan harga saham pada hari pertama perdagangan di pasar sekunder. Jika si investor tipe agresif dan ingin untung lewat capital gain, maka ia bisa langsung jual.

Namun, jika si investor tergolong tipe konservatif dan memiliki horison investasi jangka panjang, bisa saja saham tersebut disimpan dan dilepas ketika harga sudah naik. Seperti saham Adaro, harganya sudah naik 100% hanya dalam waktu dua tahun. Andai saja Andi waktu itu tidak melepas sahamnya di hari pertama listing dan menyimpannya dua tahun ke depan, potensi keuntungan yang akan diraih akan jauh lebih besar dibanding Rp 300 ribu yang ia hasilkan waktu itu.

Riset: Dumaria Manurung

Grup Sinar Mas: Lebih Fokus pada Empat Pilar Bisnis

2010-05-19T09:05:00.002+07:00

Kelompok bisnis Sinar Mas yang didirikan Eka Tjipta Widjaja merupakan salah satu konglomerasi di Indonesia yang eksis kembali setelah dihantam badai krisis ekonomi yang superdahsyat pada 1997/1998. Kala itu, kapal bisnis Grup Sinar Mas (GSM) oleng dan hampir tenggelam. Namun, setelah melakukan restrukturisasi dan transformasi bisnis, GSM sekarang bisa berjalan ajek dan tak tertatih-tatih lagi.

Gandi Sulistiyanto, Direktur Pengelola GSM, menjelaskan perkembangan terakhir grup bisnis yang didirikan sejak 1959 ini. Sekarang, GSM memiliki empat bidang usaha utama, yaitu bubur kertas dan kertas, agribisnis dan makanan, pengembang dan real estate, serta jasa keuangan.

Bandingkan dengan sebelum krisis ekonomi, GSM memiliki holding usaha yang membuat mereka membiakkan bisnis. Satu holding beranak pinak, hingga beberapa ratus anak perusahaan. “Kala itu kami tumbuh sebagai konglomerasi di bawah satu chairman, yaitu Pak Eka. Namun sejak 2003, kami restrukturisasi organisasi bisnis Sinar Mas,” Sulis – sapaan Gandi Sulistiyanto – menuturkan. Memang, efek krisis memaksa GSM memecah bisnisnya di dalam holding menjadi per unit usaha. “Tidak ada lagi divisi, tapi satu unit bisnis sendiri yang merupakan pecahan holding tadi.”

Nah, masing-masing unit bisnis ada CEO-nya, yang dipegang oleh anak-anak lelaki Eka. Seperti industri bubur kertas dan kertas dipegang oleh Teguh Ganda Widjaja; agribisnis dipegang Franky Osman Widjaja; real estate dipegang Muktar Widjaja; dan jasa keuangan dipegang Indra Widjaja.

Diakui Sulis, sekarang pihaknya memiliki pola pandang berbeda pascatransformasi bisnis. Dulu konglomerasi, tetapi kini visi grup terangkum menjadi 3P, yaitu people, planet dan profit. “Untuk menjaga keberlanjutan usaha harus dengan 3P, harus care terhadap people, planet, selain mencapai profit,” ujarnya menjelaskan. Kini, pihaknya berpikir bukan semata menggemukkan diri dengan profit sebesar-besarnya. Melainkan, yang lebih penting adalah keberlanjutan. “Pemegang saham yang mengontrol adalah keluarga Widjaja, dengan landasan filosofi Pak Eka sebagai pendiri,” katanya.

Setelah restrukturisasi bisnis, GSM tidak lagi memiliki holding, melainkan ada president office yang dipimpin oleh Gandi Sulistiyanto sebagai direktur pengelola. “Bukan berarti president office adalah holding baru. Itu berbeda. Masing-masing unit tidak bertanggung jawab pada saya. Saya hanya yang memfasilitasi dan komunikasi di antara unit-unit usaha,” tutur pria yang mengawali kariernya di Grup Astra ini. Maksudnya, ia tidak bertanggung jawab terhadap profit and loss masing-masing unit, tetapi dalam setiap keputusan ia ikut terlibat karena dibicarakan di president office.

Bagaimana hasil restrukturisasi dan transformasi GSM sekarang? Mari kita bahas satu per satu dari empat garapan bisnis utamanya. Pertama, bisnis bubur kertas dan kertas yang sumber bahan bakunya adalah hutan tanaman industri (HTI). Bisnis ini di bawah PT Indah Kiat Pulp and Paper dan PT Tjiwi Kimia. Per Juni 2009, Indah Kiat – go public pada 1990 – memiliki aset sebesar Rp 59,97 triliun, sedangkan aset Tjiwi Kimia Rp 23,28 triliun.

Unit bisnis tersebut menghasilkan bubur kertas dengan total kapasitas 3,2 juta ton/tahun, tisu 132 ribu ton/tahun, dan kertas 2,9 juta ton/tahun. Ada pula produk dalam bentuk stationery yang kapasitas produksinya 320 ribu ton/tahun. Kertas kemasan kapasitas produksinya 1,4 juta ton/tahun. Selain Indah Kiat dan Tjiwi Kimia, dalam unit ini ada beberapa perusahaan yang belum go public seperti Pindo Deli dan Lontar Papyrus.

Kedua, di agribisnis, GSM memiliki PT SMART Tbk. – go public tahun 1992. Asetnya per 30 September 2009 tercatat Rp 10,45 triliun, sedangkan laba bersihnya selama semester I/2009 senilai Rp 537 miliar. Perusahaan ini memproduksi minyak sawit atau CPO dan produk turunannya. Total produksi CPO 1,7 juta ton/tahun. Lahan sawitnya mayoritas di Sumatera, selebihnya di Kalimantan, dan di Papua (13 ribu ha). SMART memiliki 129 perkebunan inti dan plasma, serta 33 pabrik CPO, lima pabrik penghancur (sawit), dan tiga pabrik pengolahan.

Merek yang dihasilkan SMART adalah minyak goreng Filma dan Kunci Mas. Total kapasitas produksi pabrik 8,6 juta ton/tahun, kapasitas produksi pengolahannya 1,1 juta ton/tahun. Saat ini Filma dan Kunci Mas menempati posisi nomor satu di pasar modern minyak goreng dengan pangsa pasar 29%. “Kami membuat merek untuk kelas atas, Kunci Mas yang kemasannya cokelat gold,” Sulis menambahkan.

Ketiga, bisnis pengembang dan real estate (properti). Ada dua yang sudah go public, yaitu PT Duta Pertiwi Tbk. dan PT Bumi Serpong Damai Tbk. (BSD). Per September 2009, aset BSD sebesar Rp 4,4 triliun, sedangkan Duta Pertiwi Rp 4,5 triliun. Lalu, laba bersih BSD selama semester I/2009 tercatat Rp 203 miliar dan Duta Pertiwi Rp 93 miliar. BSD baru seperempat saja yang dikembangkan dari 6 ribu ha luas total lahan yang dimiliki grup ini. “Jadi baru 1.500 ha yang dikembangkan saat ini, masih luas potensi yang bisa dikembangkan di BSD,” kata Sulis. BSD merupakan kota mandiri yang berhasil dibangun GSM.

Bisnis real estate lainnya adalah kawasan industri milik GSM yang sudah jadi, yaitu BSD Techno Park dan Karawang Indah Industrial City. GSM kini sedang mengembangkan kota mandiri lagi di Bekasi (seperti BSD), yaitu Delta Mas (luas 3 ribu ha). Delta Mas dikembangkan GSM dengan investor Jepang. “BSD City sudah matang, karena sudah seperempatnya dikembangkan. Sementara Delta Mas baru mulai dikembangkan ke industrial estate dan perumahan,” ujarnya.

Di samping itu, GSM juga memiliki Hotel Le Grandeur Jakarta (dulu: Dusit Mangga Dua), Le Grandeur Balikpapan, dan gedung Hotel Grand Hyatt. “Le Grandeur dulu dikelola Dusit Tan, manajemen hotel dari Thailand. Sekarang berubah nama dan kami kelola sendiri,” katanya. Sementara Grand Hyatt, GSM hanya pemilik gedung, pengelolaan hotel diserahkan ke Grand Hyatt. Adapun ITC seluruhnya milik GSM dengan perincian ada yang gedungnya milik GSM, dan ada yang milik investor lain tetapi manajemen gedungnya dipegang GSM.

GSM juga mengelola 8 gedung perkantoran, yaitu Mal Ambasador Kuningan, ITC Cempaka Mas, Plaza BII, Wisma BII Jakarta, Wisma BII Medan, Wisma BII Surabaya, dan Wisma Eka Jiwa di Mangga Dua. Ada pula lima resor yaitu Kota Bunga di Puncak, Lombong Siri, Pecatu di Bali, Senggigi di Lombok, dan Palm Spring di Batam (seluas 273 ha).

Keempat, bisnis jasa keuangan, antara lain Sinar Mas Multiartha yang go public pada 1996. Asetnya per 31 Desember 2008 US$ 1,4 miliar, laba bersih US$ 24 juta, dan kepemilikan saham publik 20,2%. Lalu ada Asuransi Sinar Mas, Asuransi Jiwa Sinar Mas, Asuransi Jiwa Mega Life (join ventura dengan Bank Mega), dan LIG Insurance (join ventura dengan LG Korea). “Asuransi Jiwa Sinar Mas sekarang posisinya nomor tiga nasional, setelah Asuransi Prudential dan Manulife,” ujar Sulis mengklaim. Sementara itu, Asuransi Sinar Mas (kerugian) kini nomor satu dalam perolehan premi, lebih besar dari Jasindo (milik pemerintah).

Masih di bisnis keuangan, GSM yang kehilangan Bank Internasional Indonesia, tahun 2005 membeli Bank Shinta. Asetnya saat baru dibeli Rp 400 miliar. Diakui Sulis, bank ini menjadi pengganti BII yang lepas dari pelukan pada saat restrukturisasi. “Saat ini Bank Shinta total asetnya Rp 10 triliun data tahun 2009,” katanya. Namanya pun telah berganti menjadi Bank Sinarmas, dan memiliki 100 cabang. “Kami akan tambah 25 cabang lagi,” tambahnya. Menurut Sulis, bank ini masih kategori bank menengah.

Sejumlah perusahaan lainnya yang masuk dalam GSM: Cisco, Jobstreet, Super Wahana Techno (penghasil AMDK), dan bengkel mobil (body repair melengkapi jasa asuransi). Ada juga Smart Telcom (telekomunikasi) dan PT Dian Swastatika Sentosa yang membidangi pertambangan. Juga, perusahaan pengelola base transceiver station guna mendukung bisnis telko GSM.

Sekarang, GSM mempekerjakan pegawai tetap sebanyak 300 ribu karyawan, melibatkan 2 ribu pemasok yang meliputi pembibitan, land clearing perkebunan dan sebagainya. Tahun 2008, ekspor GSM dari pulp, kertas, minyak goreng mencapai US$ 4,8 miliar. “Waktu itu total ekspor Indonesia US$ 35 miliar. Artinya kontribusi dari Sinar Mas sekitar 11,5%,” kata Sulis. “Kalau ada apa-apa pada Sinar Mas, pasti goyang ekonomi Indonesia,” ungkapnya yakin. Ke depan, GSM tidak ada rencana akuisisi dalam mengembangkan bisnis. “Kami sempat melirik Bank Century tahun 2008, tapi tidak jadi, dilihat bisnisnya. Hanya saja, kami kan tidak tahu, kalau ada peluang, ya tidak menolak (akuisisi).”

Thomas Wibisono, pengamat bisnis konglomerasi, menilai, GSM bisa dikatakan sebagai konglomerat yang masih sangat eksis di Indonesia dewasa ini. GSM bisa eksis kembali karena sekarang lebih fokus pada empat garapan bisnis utamanya. Sepertinya, kelompok bisnis ini hendak membesarkan Bank Sinarmas untuk menggantikan BII.

Dede Suryadi, Herning Banirestu dan Rias Andriati

Berawal dari Kearifan Lokal

2010-03-04T10:58:00.002+07:00

Indonesia memiliki segudang kearifan lokal yang berkembang di masyarakat. Nilai-nilai kearifan lokal ini ada yang bisa dikembangkan menjadi social enterprise. Seperti apa local wisdom yang berkembang jadi social enterprise?.

oleh : Dede Suryadi

Di dalam kehidupan masyarakat Indonesia terdapat nilai-nilai sosial yang membentuk kearifan lokal (local wisdom) dan telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari. Misalnya, gotong royong, kekeluargaan, musyawarah untuk mufakat, dan tepa selira (toleransi). Hadirnya kearifan lokal ini tak bisa dilepaskan dari nilai-nilai religi yang dianut masyarakat Indonesia sehingga nilai-nilai kearifan lokal ini makin melekat pada diri mereka. Tak mengherankan, nilai-nilai kearifan lokal ini dijalankan tak semata-mata untuk menjaga keharmonisan hubungan antarmanusia, tetapi juga menjadi bentuk pengabdian manusia kepada Sang Pencipta.

Kearifan lokal inilah yang mendorong manusia berkelompok dan membentuk entitas. Bagi Francis Fukuyama, penulis buku Trust the Social Virtues and the Creation of Prosperity, kearifan lokal merupakan modal sosial yang dipandang sebagai bumbu vital bagi perkembangan pemberdayaan ekonomi masyarakat. Fukuyama menunjukkan hasil studi di berbagai negara bahwa modal sosial yang kuat akan merangsang pertumbuhan berbagai sektor ekonomi karena adanya tingkat rasa percaya yang tinggi, dan kerekatan hubungan dalam jaringan yang lebih luas tumbuh di antara sesama pelaku ekonomi.

Dengan bahasa lain, modal sosial ini mampu ditingkatkan menjadi social enterprise (SE). Maria R. Nindita Radyati mendefinisikan SE sebagai entitas bisnis, tetapi tujuan utamanya adalah benefit sosial. Profit yang dihasilkan diinvestasikan kembali ke bisnisnya untuk pengembangan (keuntungan) komunitas. “Profit tidak dibagi-bagikan sebagai dividen kepada pemilik perusahaan,” ujar Koordinator Program MM-CSR (Corporate Social Responsibility) Universitas Trisakti itu.

Maria mencontohkan Koperasi Wanita Setia Bhakti (KWSB) di Jawa Timur yang mengusung konsep tanggung renteng. Koperasi ini dirintis Mursia Zaafril Ilyas, tokoh koperasi dan pencetus tanggung renteng, pada 1977. Hadirnya koperasi ini didorong nilai kearifan lokal, yaitu gotong royong dan tepa selira. Kini, koperasi tersebut telah berkembang dengan jumlah anggota ribuan dan omset miliaran rupiah.

Menurut Maria, terkadang munculnya SE seperti KWSB akibat adanya masalah sosial. Koperasi tersebut didirikan karena banyaknya masyarakat miskin, terutama di Malang, Ja-Tim. Warga di wilayah ini tidak bisa menyekolahkan anak mereka. Bahkan, untuk makan sehari-hari saja sulit. Jangan heran, kalau membutuhkan uang, mereka (terutama para ibu) datang ke lintah darat.

Melihat kondisi ini, “Diajaklah para ibu ini untuk kumpul-kumpul. Memanfaatkan local wisdom di daerah tersebut sebagai modal sosial untuk mengembangkan social enterprise,” ujar Maria. Jadi, awalnya bisa dari social problem lalu menimbulkan social benefit dan pada akhirnya menumbuhkan economic benefit sehingga berdirilah SE. Semua itu yang melandasi adalah kearifan lokal, yaitu gotong royong dan tepa selira. “Local wisdom gotong royong itu tidak ada di negara-negara Barat,” katanya yakin.

Adanya kearifan lokal itu membuat tingginya rasa peduli pada orang lain. Seperti di KWSB, kearifan lokal tepa selira diterapkan. “Dalam memilih siapa yang menggunakan uang pinjaman di koperasi ini harus ada toleransi antaranggota,” ujar Maria mencontohkan.

Basuswasta, dosen Universitas Gadjah Mada Yogyakarta, menjelaskan bahwa kearifan lokal berkaitan dengan nilai-nilai yang dipegang dalam kultur lokal. Yang dimaksud lokal itu bisa mencakup wilayah kabupaten, kota, provinsi, bahkan nasional. Apabila konteksnya global, kearifan lokal yang dimaksud adalah kultur Indonesia atau nasional. Kultur Indonesia itu sendiri terdiri dari banyak subkultur.

Subkultur, Basuswasta menjelaskan, bisa didasarkan pada suku, bisa pula didasarkan pada lingkup yang lebih luas, yaitu generasi. “Jika dikembangkan, terkait dengan bisnis, memang akan memberikan kekuatan, sebab akan membentuk keunikan bisnis itu sendiri yang tidak ada di tempat lain.”

Kearifan lokal yang bisa menghasilkan SE pada level provinsi, misalnya, berbeda-beda. Contohnya, di Daerah Istimewa Yogyakarta, nilai-nilai yang dipegang masyarakatnya berasal dari keraton sebab keraton menjadi cikal bakal berdirinya provinsi ini. Kultur itu bisa terkait dengan kesenian dan kerajinan. Maka dalam membangun bisnis, jika ingin menunjukkan keunikan, itu terkait dengan kultur di Yogya, seperti kerajinan tangan dan jasa (bisa terkait dengan pariwisata).

Lalu, kearifan lokal di Minang (Sumatera Barat). Di sana sistem kemasyarakatannya matriakal, yaitu ibu punya power yang lebih dibanding bapak. Anak-anak menurut kepada ibunya. Ini berbeda dari nilai-nilai di tempat lain. Demikian pula dengan bisnis, maka akan terkait dengan apa yang dikuasai ibu mereka seperti rumah makan. Nilai-nilai di dalam kultur itu digunakan dalam mengembangkan bisnis tersebut. Lalu di Bali, yang menonjol adalah nilai-nilai religius — sehingga pulau tersebut disebut Pulau Dewata. Makanya, ada nilai-nilai bisnis yang bisa diangkat dari sana, seperti perlengkapan untuk mendukung kegiatan upacara.

Adanya sistem Subak di Bali juga terkait dengan nilai-nilai keagamaan di wilayah itu. Sistem Subak menjaga keseimbangan: di satu sisi masyarakat menghendaki pangan untuk berproduksi, tetapi di sisi lain tidak mau merusak alam. Lalu, bagaimana caranya agar alam tetap terjaga, tetapi jangan sampai merusak. Maka, diterapkanlah sistem Subak, sehingga bibit yang tidak menghasilkan itu pun bisa dibuat sawah. Juga, ada kerja sama dalam masyarakat: siapa yang dapat lahan di atas, siapa yang dapat di bawah, lalu airnya mengalir ke mana. “Hal ini,” kata Basuswasta, “memerlukan manajemen yang bagus.”

Bagaimana kearifan lokal bisa di-leverage menjadi SE? Menurutnya, SE bisa dibangun dalam dua bentuk lembaga: formal atau informal. “Masyarakat bisa dikatakan social enterprise apabila mereka menjaga tatanan hidup dan alam yang ada sehingga hasilnya akan dinikmati kita semua,” ujarnya seraya menambahkan, UGM berusaha menjadi universitas yang berkaliber internasional, tetapi kearifan lokal tak dilupakan. Maka, ciri UGM-nya tidak akan hilang, yakni sebagai universitas kerakyatan.

Sri Murni, dosen Antropologi Universitas Indonesia, menambahkan, kearifan lokal di Ambon ada yang disebut Pela, yaitu suatu tatanan kebersamaan mirip dengan gotong royong di Jawa. Pela ini bisa menembus batasan agama, marga, ataupun suku. Ketika Pela ini terkait dengan mata pencarian, maka bila suatu kelompok nelayan akan melaut, mereka akan mengajak anggota satu Pelanya untuk bahu-membahu menghasilkan ikan yang lebih banyak daripada jika menangkap sendiri.

Ada pula Pela kelompok petani. Jika Pela kelompok nelayan melakukan barter dengan Pela kelompok petani, akan hadir Pela yang lebih besar, yaitu konsolidasi nelayan-petani. Ketika sudah membentuk satu Pela, mereka menjadi satu ikatan seperti saudara sekandung. “Kalau nelayan sedang paceklik karena cuaca buruk, petani ini akan membantu,” tutur Sri Murni. Apabila ini dipupuk, kelaparan di Indonesia tidak akan terjadi. Ini bisa dijadikan sebuah SE di masyarakat.

Maria menambahkan, ada 12 karakteristik SE di Indonesia. Pertama, tujuan utamanya memberikan benefit untuk orang lain. Kedua, keuntungan bisnis diinvestasikan lagi untuk pengembangan usaha. Pendiri hanya dapat gaji atau upah (jadi, dia tidak dapat dividen). Organisasinya bisa berbentuk koperasi atau PT. Ketiga, ada yang mendirikan third sector organization, bentuknya yayasan, perkumpulan, koperasi, serikat buruh (serikat pekerja), organisasi massa atau badan hukum pendidikan.

Di Indonesia belum ada badan hukum khusus SE. Adapun di Inggris ada badan hukum khusus untuk SE, yaitu community interest company, karena ada perlakuan khusus dalam hal pajak dan sebagainya. Di Indonesia biasanya dalam bentuk PT, tetapi kemudian juga dibentuk yayasan. Tujuan membentuk third sector organization dalam bentuk yayasan, koperasi atau perkumpulan adalah agar perusahaan bisa mengembangkan programnya. Contohnya, Grup Astra membuat Yayasan Dharma Bakti Astra dan PT Unilever Indonesia membentuk Yayasan Peduli.

Karakterisktik keempat, membentuk komunitas sosial. Tujuannya, untuk memelihara sumber daya masusianya dan mereplikasi model bisnisnya. Kelima, memiliki pertautan yang kuat dengan komunitas. Keenam, biasanya berorientasi pasar mancanegara dengan menjual produk/jasa ke sana. Ketujuh, dimulai dari menciptakan social benefit (seni, kreativitas, aspek moral, pola pikir, film, dan sebagainya) atau enviromental benefit yang akhirnya menjadi economic benefit.

Kedelapan, punya kepemimpinan yang kuat. Kesembilan, jiwa kewirausahaannya kuat. Kesepuluh, punya kemampuan mengubah pola pikir komunitas. “Koperasi tanggung renteng mengajak masyarakat menjadi suka menabung,” ujar Maria. Kesebelas, ada kontribusi yang voluntary. Dan, keduabelas, ada modal intelektual yang berkembang.

Selain kearifan lokal yang telah diungkapkan di atas, masih banyak kearifan lokal lain yang bisa digali untuk membangun SE. Sungguh, jika kita bisa me-leverage-nya, itu akan mendorong terciptanya kesejahteraan dan kemakmuran di negeri tercinta ini.

Riset: Rachmanto Aris D.

Geliat Grup Reliance di Tangan Anton

2010-01-12T14:49:00.000+07:00

Di pentas bisnis keuangan dan investasi, Grup Reliance kini tengah menanjak. Bahkan perusahaan yang didirikan Anton Budidjaja ini sudah merambah ke luar negeri dan memasuki sektor bisnis lainnya.

Dede Suryadi dan Herning Banirestu

Kendati tergolong berusia muda, Grup Reliance (GR) yang berdiri pada 2003 telah menancapkan kukunya di industri keuangan dan investasi. Tak hanya itu, GR juga merambah bidang lain seperti properti, telekomunikasi, hingga pendidikan. Kini, GR telah beranak pinak. Sejumlah perusahaan di bawah bendera GR adalah PT Reliance Financials Indonesia, PT Asuransi Reliance Indonesia, PT Reliance Securities Tbk., PT Reliance Asset Management (2004), PT Reliance Realty (2007), PT Reliance Hospitality Management (2007), PT Reliance Global Marketing, serta dua perusahaan di luar negeri, yaitu Reliance Holding (HK) Ltd. dan Reliance Financial Holding Ltd.

Kinerja GR pun tergolong moncer. Ambil contoh PT Reliance Securities Tbk., di tengah kondisi pasar modal yang belum kokoh berdiri karena krisis global, perusahaan sekuritas ini pada semester pertama 2009 berhasil mencatat kenaikan laba bersih hingga 369,83% menjadi Rp 57,32 miliar. Padahal pada periode yang sama tahun lalu hanya mencapai Rp 12,2 miliar. Peningkatan laba bersih perseroan dipicu pendapatan usaha yang melonjak 156,86% menjadi Rp 71,57 miliar, jika dibanding periode yang sama 2008 yang baru Rp 27,87 miliar. Begitu pula pos laba usaha meningkat signifikan hingga 301,04% menjadi Rp 56,78 miliar.

Kinerja Reliance Securities memang konsisten tumbuh di tengah kondisi bursa yang belum stabil. Bandingkan dengan PT Trimegah Securities Tbk., yang selama 6 bulan pertama 2009 menurun pendapatannya hingga 43,3% menjadi Rp 87,69 miliar (periode yang sama tahun lalu tercatat Rp 154,71 miliar). Begitu pula di akhir 2008 kala bursa sedang sulit, Reliance Securities tetap meraih laba. Di akhir 2008, perusahaan ini mencetak hasil positif dengan pendapatan usaha mencapai Rp 44,94 miliar dan laba bersih Rp 10,52 miliar.

Lalu siapa pengelola GR ini? Adalah Anton Budidjaja yang menjadi pendiri GR. Pria berusia 42 tahun ini memang tidak terlalu tenar di kalangan pebisnis, tetapi kiprahnya tak bisa dianggap remeh. Terbukti, GR yang dirintisnya dari bawah mulai menanjak, terutama di sektor keuangan dan investasi. Bahkan, di tengah turbulensi pasar modal dan perusahaan lain terpuruk, salah satu perusahaannya, Reliance Securities berhasil melewati masa sulit itu dengan baik. Anton menjelaskan, keberhasilan perusahaan yang bergerak di bidang keuangan dan investasi itu menghadapi krisis, tak terlepas dari jajaran manajemen yang tepat yang ada sekarang.

“Sejak kecil, saya dididik orang tua saya untuk berwiraswasta. Sewaktu SMA, orang tua pindah ke Malang, mereka punya usaha toko material,” ceritanya. Untuk memperoleh uang saku, Anton membantu orang tuanya menjajakan material yang dijual di tokonya itu. “Saya keliling mencari mandor yang sedang membangun rumah atau gedung, agar mau membeli material dari toko orang tua saya. Saya dapat komisi,” ia menambahkan. Uang saku itu ia tabung terus hingga bisa buat mengantarkannya sekolah ke Amerika Serikat. Anton yang kritis sejak kecil merasa tidak puas belajar di sini. Di AS, ia melanjutkan sekolahnya di California State University.

Sewaktu berangkat sekolah ke AS, orang tuanya hanya membekali tiket sekali jalan ke sana, dan Anton membawa uang tabungannya senilai US$ 3 ribu. Tahun pertama kuliah, anak pertama dari empat bersaudara ini dibantu orang tuanya. “Entah dengan menjual apa orang tua saya untuk membantu sekolah saya,” kata Anton. Pilihan bersekolah di Kalifornia atas saran teman-temannya. Anton memilih tinggal di Fresno – kota kecil antara Los Angeles dan San Francisco – yang biaya hidupnya paling murah di Kalifornia. “Banyak orang Indonesia di sana, sehingga saya bisa berdagang dengan mereka.”

Lepas setahun pertama Anton mulai bekerja untuk membiayai sendiri hidupnya di sana. Ia mulai bekerja di perusahaan broker rumah, asuransi, dan banyak profesi lain untuk menyambung hidup serta membiayai kuliahnya. “Saya lalu memulai usaha sendiri pada tahun ketiga sekolah di Amerika, yaitu bisnis jual-beli mobil bekas, punya showroom yang akhirnya cukup besar,” Anton menuturkan.

Anton merasa untuk mencapai kesuksesan perlu kerja keras. Bekerja hingga pagi, sekolah pada pagi harinya. Ia sempat mengambil kuliah master tetapi tidak selesai. Ia sempat pula mengambil sertifikat keuangan dengan meraih CFA. “Meskipun saya bisa jadi profesional di sana dengan standar gaji yang bagus dengan sertifikat CFA, saya tetap memutuskan pulang ke Indonesia, sebab saya ingin menjadi pengusaha di negeri sendiri,” ujarnya penuh semangat.

Pria kalem ini menyadari dengan pulang ke Indonesia, ia harus mulai dari nol lagi. “Saya sempat bingung, ada beberapa tawaran terutama bank asing. Namun saya pilih bank lokal, dulu ada Bank Susila Bhakti, milik Grup Tiga Mas tahun 1990-an,” tuturnya. Pilihan masuk ke bank lokal tentu bukan tanpa alasan, meskipun Anton harus mulai dari dasar, yaitu menjadi trainee. “Padahal di Amerika saya sudah manajer, punya bisnis lagi,” katanya membandingkan. Hanya saja, ia menjalani trainee cuma empat bulan. Pilihan bank kecil, menurut Anton, bisa membuatnya memahami bisnis perbankan lebih lengkap.

Kariernya sebagai profesional ia jalani sejak pertengahan 1991 hingga akhir 2001. Ia mengakhiri bekerja sebagai profesional sebagai Advisory Grup Panin. Awal 2002, Anton tertarik ketika seorang kawannya – yang ia tidak berkenan menyebutkan namanya – membeli sebuah perusahaan sekuritas yang kemudian menjadi cikal bakal PT Reliance Securities. Di sinilah Anton mulai merintis bisnisnya sendiri.

Perusahaan yang ditawarkan itu adalah PT Ludlow Securities, pemiliknya orang Inggris. Tanpa mau menyebut angka pembeliannya, Anton melihat waktu itu ada peluang membeli perusahaan itu. “Pemiliknya mau pulang ke Inggris,” ujarnya. Di samping itu, Ludlow juga cukup “bersih” sebagai perusahaan yang membidangi keuangan dan investasi. Perusahaan sekuritas yang kemudian diubah namanya dari Ludlow menjadi Reliance Securities itu diawali dari bisnis sangat kecil. “Tahun 2003, saya tanya ke pemilik bisnis yang lama, apakah saya tetap bisa menggunakan nama Ludlow, karena saya mau berkembang membuka cabang pertama,” katanya. Ternyata pemilik lama keberatan kalau Anton menggunakan nama itu.

Nama Reliance dipilih karena bisnisnya bergerak di bidang keuangan yang diharapkan terus menjaga reliable atau kepercayaan bisnis. “Selain itu Reliance adalah nama sebuah kota kecil di Amerika dan saya pernah berkunjung ke sana,” kata Anton. Bisnisnya dimulai dari kantor kecil di Bursa Efek Indonesia. Lalu pindah ke Menara Batavia, kantornya sekarang.

Tahun 2005 perusahaan yang dibelinya ini berhasil go public. Sejak saat itu, ia memasuki periode yang bukan hanya result-oriented melainkan process-oriented. Ia pun menyerahkan bisnisnya ke profesional secara total. “Saya hanya mengawal,” Anton menandaskan.

Setelah itu, Anton pun mulai merambah ke sektor bisnis lainnya, seperti properti, telekomunikasi, hingga pendidikan. Sayangnya, Anton menolak menyebut secara detail apa saja bisnisnya. Sektor-sektor tersebut kini menjadi pilar bisnis GR. Beberapa yang berkenan disebutkan Anton, kini ia tercatat menjadi pemegang saham di PT Jababeka Tbk.; pendiri PT Multi Artha Griya di bawah Reliance Realty yang merupakan pengembang Centro City Residence di Daan Mogot, Jakarta; salah satu pemegang saham President University; dan salah seorang penasihat di sana pula.

Ia berharap, perusahaan-perusahaannya dalam grup bisnis itu bisa menjadi keluarga besar yang saling bahu-membahu mengembangkan bisnis. “Saya masih muda, tapi mereka menghormati saya. Orang-orang yang ada di grup ini pun tak berbeda jauh dari usia saya,” katanya. Disadari Anton, hingga kini banyak bisnisnya yang lain yang perlu diperhatikan. Makanya, beberapa perusahaannya yang sudah mapan ia serahkan ke profesional. Perusahaannya dikelola secara transparan dan reliable. Baginya, setiap orang itu harus paham tanggung jawab dan mau bertanggung jawab atas setiap risiko yang diambilnya. Sekarang, bisnis keuangan dan investasi milik Anton ini memiliki karyawan sekitar 400 orang. Sementara itu, total karyawan dari semua perusahaannya sekitar 2 ribu orang.

Selain Reliance Securities, perusahaan asuransi yang dibangunnya juga berkinerja baik. Terbukti, perusahaan ini mendapat predikat sangat baik dan penghargaan lainnya. Sayang Anton lupa rinciannya. Untuk asuransi kesehatannya saja, Reliance sudah berada di top five dengan 100 ribu klien dengan total premi Rp 100-an miliar. “Rumah sakit yang bisa menerima asuransi Reliance sudah di 33 provinsi,” katanya bangga. Walau demikian, ia mengaku bisnis asuransinya masih kecil. Selain asuransi kesehatan, Reliance juga menawarkan asuransi kerugian dan umum.

Gerak Anton dalam mengelola bisnis dicermati Sylvy Setiawan, salah satu direksi di Asuransi Reliance. Meskipun baru tiga bulan di asuransi tersebut, Wapresdir PT Asuransi Reliance Indonesia ini memandang Anton sebagai orang yang punya komitmen tinggi di bisnis apa pun yang dijalankan. “Saya melihat ada kebersamaan kala outing lalu. Tidak hanya company per company, tapi Reliance sebagai grup,” ungkap wanita yang memegang sertifikat asuransi AAI-K, QIP dan ANZHF ini. Kalau dilihat visinya, menurut Sylvy, Anton tidak hanya membangun grup bisnisnya lima atau puluhan tahun ke depan, melainkan hingga saat dirinya tak lagi mengelola bisnis ini.

Hal yang tak berbeda jauh disampaikan Orias Petrus Moedak, Presdir Reliance Securities. Pria yang sebelumnya menjadi Direktur PT Danareksa Securities ini memandang, sebagai komisaris, Anton menjalankan perannya secara profesional meski ia juga pemilik. “Kami jalan dengan peran masing-masing, kami sebagai direksi, beliau sebagai komisaris. Namun berteman tetap berteman,” tuturnya sambil mengungkap, pemegang saham terbesar Reliance Securities adalah PT Asuransi Reliance Indonesia sekitar 54%, publik 20%, dan sisanya personal.

Menurut Orias, kunci sukses perusahaan yang kini dikomandaninya ini adalah menjaga pengelolaan perusahaan dengan baik. Pria yang pernah menjadi direktur di PT Bahana Artha Ventura ini berekspektasi, laba bersih Reliance Securities tahun ini bisa mencapai sekitar Rp 70 miliar. Apa yang menyebabkan kenaikan itu? “Kami bisa memanfaatkan momentum harga saham yang membaik dan bertambahnya cabang,” katanya, sambil menyebut saat ini Reliance Securities sudah memiliki 20 cabang. Dan, hingga akhir 2009, akan ada tambahan lima cabang lagi. Ia berharap grup ini bisa bertumbuh secara organik dan anorganik, jadi manusianya juga tumbuh menjadi profesional yang lebih bagus lagi.

Lalu apa obesesi Anton saat ini? Ada cita-cita besar yang Anton lakukan atas GR, yaitu grup bisnisnya ini ingin menjadi “panggung” yang bisa melahirkan pemimpin besar ke depan. “Saya ingin grup ini menjadi legacy saya, seperti Grup Astra yang bisa melahirkan menteri dari sana. Bukan berarti saya munafik, saya juga ingin profit,” ujarnya blak-blakan. Anton meyakini, apabila pola pikir orang-orang yang mendukung bisnisnya sama, berjalan benar dan baik, pasti hasilnya akan profit. Dan ujung-ujungnya obsesi Anton akan tercapai. Yang pasti, GR tak bisa dianggap remeh, apalagi perusahaan ini tengah bersinar.

Riset: Ratu Nurul Hanifah

Meneropong Obligasi di Tahun Harimau

2010-01-12T14:44:00.001+07:00

Tahun 2010, inflasi dan suku bunga diprediksi bakal naik. Hal ini akan berpengaruh terhadap pasar obligasi. Bagaimana prospek surat berharga ini pada Tahun Harimau ini?

Dede Suryadi

Menjelang akhir 2009, sejumlah perusahaan telah berancang-ancang menerbitkan obligasi di tahun 2010. Berdasarkan riset SWA, sedikitnya sudah ada 19 perusahaan yang akan meluncurkan obligasinya di Tahun Harimau itu. Mereka, di antaranya, Bank Panin (meluncurkan obligasi senilai Rp 1,5 triliun), PT Indosat Tbk. (Rp 1,5 triliun), PT Pertamina (Rp 1 triliun), Bank Tabungan Negara (Rp 1,5 trilun), PT Perusahaan Listrik Negara/PLN (Rp 1,5 triliun) -- lihat Tabel: Obligasi yang Akan Terbit di 2010.

PLN ini akan menerbitkan obligasi dengan nama Obligasi PLN XI Tahun 2010 dan Sukuk Ijarah PLN IV Tahun 2010 yang masing-masing bernilai Rp 1 triliun dan Rp 500 miliar. Obligasi konvensional dan sukuk ijarah itu masing-masing memiliki jangka waktu tujuh tahun dan sepuluh tahun. PT Danareksa Sekuritas, PT Bahana Securities dan PT Mandiri Sekuritas bertindak selaku penjamin pelaksana emisinya.

Masa penawaran awal obligasi dan sukuk ijarah ini adalah pada Desember 2009 (book building), sedangkan pencatatan atas seluruh obligasinya pada Bursa Efek Indonesia direncanakan pada 13 Januari 2010. Marciano Herman, Direktur PT Danareksa Sekuritas, optimistis obligasi PLN ini akan diminati banyak investor. Alasannya, proyeksi permintaan listrik dan rasio elektrifikasi untuk 7-10 tahun ke depan sangat menjanjikan. Selain itu, PLN memiliki rekam jejak yang baik dan tidak pernah gagal bayar (default) untuk penerbitan kesepuluh obligasi sebelumnya, sehingga risiko obligasi PLN XI Tahun 2010 dan Sukuk Ijarah PLN IV Tahun 2010 relatif kecil.

Sampai saat ini, PLN telah menerbitkan obligasi dan sukuk ijarah senilai Rp 9,1 triliun, yang semua kewajiban pembayarannya dijalankan selalu tepat waktu. Pefindo memberikan peringkat idAA- (double A minus; stable outlook) untuk obligasi dan idAA-sy (double A minus syariah; stable outlook) untuk sukuk Ijarah. PLN berencana menggunakan dana obligasi terkumpul untuk investasi pembangunan transmisi dan distribusi setelah dikurangi biaya-biaya lainnya.

Menjelang akhir 2009 sampai 2010 memang akan banyak perusahaan yang menerbitkan obligasi. Dana yang diraih dari obligasi itu selain untuk ekspansi usaha juga akan digunakan untuk refinancing obligasi yang akan jatuh tempo.

Beberapa issuer yang akan menerbitkan obligasi itu adalah perusahaan besar dan sejumlah BUMN dengan rating yang bagus. Makanya, dilihat dari sisi kualitas kredit, perusahaan yang akan menerbitkan obligasi tersebut adalah perusahaan dengan kualitas kredit bagus. Dari sisi imbal hasil (return) atau kupon, obligasi yang akan diterbitkan diharapkan akan memberikan kupon yang menarik mengingat pasar obligasi korporasi baru mulai bergairah sehingga supaya obligasi ini laku dijual, imbal hasil kemungkinan masih premium.

Bursa Efek Indonesia memprediksi total penerbitan obligasi korporasi pada 2010 akan mencapai Rp 35 triliun atau naik 9,3% dibanding total penerbitan obligasi 2009 yang sekitar Rp 32 triliun. Kenaikan ini memang lebih rendah dibandingkan sebelumnya. Pasalnya, tahun 2008 nilai obligasi yang diterbutkan sekitar Rp 14 triliun berarti terjadi peningkatan 130% di 2009.

Ada beberapa faktor yang akan berpengaruh tarhadap pasar obligasi di 2010. Diramalkan, pemerintah akan menaikkan harga bahan bakar minyak (BBM) sejalan dengan meningkatnya harga minyak dunia. Efeknya, kalau harga BBM meningkat, inflasi juga naik. Pastinya, ketika inflasi meningkat, suku bunga bank pun akan terkerek.

Pihak Bank Indonesia memperkirakan inflasi di tahun 2010 dan 2011 berada pada kisaran 5%, dengan plus-minus 1%. Adapun pada 2009 inflasi lebih rendah di kisaran 4,5% plus-minus 1%. Namun, perekonomian Indonesia di tahun 2010 akan tumbuh mencapai kisaran 5,0%-5,5% dan pada 2011 menjadi 6,0%-6,5%. Artinya, pencapaian ini lebih dtinggi dibanding pertumbuhan ekonomi di 2009 sebesar 4,3%. Pertumbuhan yang lebih tinggi tersebut sejalan dengan tingkat pemulihan perekonomian dunia serta semakin kondusifnya pasar keuangan dan perbankan yang disertai dengan terjaganya kondisi fundamental domestik.

Adler Manurung, pengamat pasar modal, berpandangan, selain masalah inflasi dan suku bunga, yang harus dilihat juga oleh perusahaan yang akan menerbitkan obligasi adalah seberapa besar pemerintah akan mengeluarkan surat utang negara (SUN). Ia mencatat, tahun 2009 SUN yang diterbitkan pemerintah mencapai Rp 144 triliun. Sementara, di 2010 pemerintah menurunkan targetnya menjadi Rp 104,4 triliun. “Berarti di sini ada peluang bagi obligasi korporasi untuk dibeli pasar. Artinya, tahun depan (2010 – Red.) masih ada prospek,” katanya menegaskan.

Dengan melihat kondisi itu, Adler menyarankan kepada para issuer segera menerbitkan obligasinya sebelum pemerintah menerbitkan SUN dan menaikkan BBM. “Ya, paling tidak sampai Maret-lah,” ungkapnya memberi saran. Alasannya, kalau pemerintah sudah meluncurkan obligasinya, akan susah bagi para issuer perusahaan menjual obligasinya karena investor lebih membidik obligasi pemerintah yang dianggap lebih menarik.

Lalu, bagaimana respons investor? Abiprayadi Riyanto, Presiden Direktur PT Mandiri Manajemen Investasi (MMI), mengatakan bahwa para investor atau fund manager tentu akan memilih obligasi dari perusahaan dengan rating dan industri yang bagus. Kalau obligasi pemerintah, sudah pasti akan jadi pilihan.

Obligasi pemerintah merupakan obligasi yang memiliki tingkat risiko rendah dan imbal hasilnya masih bagus, kendati akhir-akhir ini imbal hasilnya semakin kecil. Hal ini disebabkan oleh animo yang sangat besar dari para investor dan fund manager, sehingga harganya naik. Semakin tinggi harganya, imbal hasil yang bisa dinikmati akan berkurang. “Obligasi Pemerintah Indonesia juga sangat diminati investor asing dengan perkiraan kepemilikan asing pada obligasi pemerintah saat ini adalah Rp 108 trilliun,” Abi menambahkan.

Strategi MMI dalam berinvestasi di obligasi tergantung pada jenis produknya. Ada banyak sekali produk reksa dana MMI yang berinvestasi di obligasi. Beberapa reksa dana khusus hanya berinvestasi pada obligasi pemerintah, dan sebagian yang lain investasinya kombinasi antara obligasi pemerintah dan obligasi korporasi. Sesuai dengan karakteristik reksa dana itu sendiri, yaitu merupakan instrumen investasi jangka panjang, maka pemilihan obligasi dilakukan dengan pertama kali melihat kualitas kreditnya, yaitu rating obligasi tersebut. Setelah itu, dilihat besarnya imbal hasil. Selanjutnya, dilihat pula apakah issuer merupakan perusahaan yang tumbuh dengan baik atau tidak. Pertumbuhan perusahaan akan menghasilkan tambahan keuntungan, yaitu berupa capital gain.

Besarnya obligasi yang akan dibeli sangat bergantung pada subscription investor pada reksa dana pendapatan tetap yang dijual MMI. Makin besar dana kelolaan berarti semakin besar pula pembelian obligasi yang dapat dilakukan. Seperti disebutkan sebelumnya, kualitas kredit yang tecermin pada tingkat rating obligasi yang diterbitkan sangat penting. “Kemudian kami harus mengerti karakteristik industrinya supaya pertumbuhan perusahaan dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajibannya dapat dianalisis,” papar Abi.

Imbal hasil obligasi korporasi biasanya dihitung menggunakan formula yield obligasi pemerintah plus spread. Besarnya spread akan sangat bergantung pada tingkat rating obligasi yang akan diterbitkan. Rating akan diberikan oleh lembaga pemeringkat; salah satunya yang sering digunakan adalah Pefindo. “Spread dari beberapa obligasi korporasi yang diterbitkan menjelang akhir tahun 2009 ini cukup menarik buat investor,” ungkap Abi lagi. Meski demikian, di Tahun Harimau nanti, pasar obligasi sepertinya akan tertekan akibat naiknya suku bunga akibat tekanan inflasi.

Riset: Dumaria Manurung

Melejit di Tengah Impitan Krisis

2010-01-09T11:13:00.000+07:00

Krisis global telah mengguncang berbagai sektor, tak terkecuali dunia keuangan dan investasi. Namun, PT Panin Sekuritas Tbk. (PS), di tengah banyaknya perusahaan sekuritas yang melempem, ia malah menangguk untung besar. Tengok saja, per September 2009 profit PS mencapai Rp 136 miliar, padahal di akhir 2008 hanya Rp 36 miliar.

Handrata Sadeli, Presdir PS, tak menampik perusahaan sekuritasnya itu juga terkena imbas krisis global di 2008. Buktinya, tahun 2008 ia menargetkan perusahaannya mampu membukukan laba bersih Rp 80 miliar, tetapi kenyataannya cuma Rp 36 miliar. Bahkan pencapaiannya itu menyusut dibanding profit tahun 2007 yang mencapai Rp 86 miliar. “Jadi, target 2008 memang tidak tercapai tapi kami masih profit,” ujar pria yang telah berkecimpung di pasar modal sejak 1989 ini.

Akan tetapi, di 2009, saat belum genap setahun tutup buku, PS tumbuh fantastis. Handrata pun membuka resep jitunya. Menurutnya, kemampuan PS bertahan di kala krisis itu disebabkan prinsip perusahaan ini yang konservatif dalam mengelola investasi. “Sejak dulu, Grup Panin memang dikenal sangat konservatif. Banknya (Bank Panin) juga sudah dikenal cukup konservatif. Biasanya yang konservatif itulah yang bisa bertahan menghadapi kondisi krisis,” ujar kelahiran Bandung 12 November 1952 ini menjelaskan.

Prinsip konservatif yang selalu dipegang PS terlihat pula dalam hal dana minimum yang dibutuhkan untuk membuka akun investasi oleh nasabah, yaitu Rp 25 juta. Tidak seperti sekuritas lain, ada yang mematok Rp 5 juta. Keunggulan lain yang dimiliki PS, pengalamannya yang cukup panjang (berdiri tahun 1989), dan go public sejak tahun 2000. Selain itu, permodalan PS pun cukup besar. Saat ini, aset PS lebih dari Rp 1 triliun dengan pertumbuhan rata-rata 20%-30% per tahun. Total jumlah nasabahnya mencapai 8 ribu, baik nasabah koporat maupun ritel.

Lalu, jaringan PS sekarang cukup luas, yakni memiliki 12 cabang, termasuk kantor pusat yang berada di Jakarta. Cabang luar kota berada di Bandung, Medan, Padang, Pekanbaru, Pontianak dan Surabaya. Tahun depan, PS berencana membuka cabang di Palembang, kemudian menyusul beberapa kota lain, seperti Denpasar, Makassar dan Semarang.

Winston Sual, Wapresdir PS, menambahkan, secara keseluruhan performa PS memang baik. Alasannya, prinsip kehati-hatian selalu dipegang sehingga ketika terjadi penurunan kondisi pasar, PS tidak turun terlalu dalam. “Saat orang-orang berpikir untuk survive, kami sudah aman,” ia mengungkapkan. Sebagai contoh, pada November 2008, lanjut Winston, jangankan sekuritas, bank saja bisa bangkrut. Makanya, harus ada bailout seperti kasus Bank Century. Begitu pula di perusahaan sekuritas lain, banyak yang tidak siap menghadapi kondisi krisis. “Saat pasar rebound dan mereka masih bingung, kami sudah dapat berpikir untuk memaksimalisasi keuntungan,” kata Winston bangga.

Memang, di masa sulit akhir 2008 itu, PS masih tetap melakukan pengembangan usaha dengan meluncurkan online trading dan menambah cabang. “Mungkin saat itu, orang lain masih bingung mau ke mana, tapi karena posisi kami sangat sehat, kami bisa melihat arah market dengan tepat,” ia menambahkan. Menurut Winston, tahun 2009 posisi reksa dana PS lebih baik dibanding sebelum krisis. Saat ini, sekitar 75% dana kelolaannya diinvestasikan di saham.

“Jadi kenapa kinerja kami bisa luar biasa? Karena kami punya filosofi terkait kecepatan kami melihat tren atau arah pasar di 2009,” Wilson menegaskan. Bisa jadi, perusahaan sekuritas lain juga mampu melihat tren pasar, tetapi PS bisa mengambil tindakan lebih cepat karena kondisi perusahaan sedang sehat waktu itu. “Likuiditas kami terjaga. Keadaan nasabah kami tidak berbahaya, dan kami juga tidak terkena kerugian akibat transaksi margin,” ia menerangkan.

Dede Suryadi dan Kristiana Anissa

Abri Mada, di Balik Sukses Ikki Bento

2009-12-03T19:59:00.000+07:00

Dalam tempo tiga tahun, Ikki Bento telah memiliki 160 gerai yang tersebar di berbagai kota di Tanah Air. Tak hanya di wilayah Jabodetabek, tetapi juga di luar Jawa seperti Padang, Gorontalo dan Nusa Tenggara Barat. Nah, sosok kreatif di balik sukses restoran ala Jepang ini adalah Abri Mada. Sejatinya, Ikki diambil dari bahasa Jawa yang artinya “ini”. Jadi nama Ikki Bento artinya “ini makanan jenis bento”, yang didirikan sejak 2006.

Abri menjual makanan Jepang ini dengan gaya kaki lima (gerobak), karena memang saat itu belum ada yang berjualan makanan Jepang dengan format begitu. Selain gerobak (booth), Ikki Bento ada pula yang dikemas berformat food court yang menjual lebih banyak item produk bento, tepanyaki, ramen dan burger. Selain gerobak dan food court, Abri juga mengembangkan Ikki Bento dengan format lebih besar, yakni berformat restoran. ”Gerai pertama kami di Kompleks Pertamina Jatiwaringin,” kata Abri yang mengakui hingga saat ini hanya mempunyai dua gerai Ikki Bento bentuk gerobak. Selebihnya adalah gerai milik mitra usahanya.

Adik Bimada – pendiri Bakmi Raos – ini, sukses membesut Ikki Bento setelah beberapa kali gagal membeli usaha waralaba, salah satunya Bakmi Japos. Dari situlah, ia banyak belajar tentang bisnis waralaba. Tak heran, akhirnya ia memilih sistem business opportunity (BO) untuk mengembangkan Ikki Bento ini. Baginya, sistem BO lebih simpel ketimbang waralaba. Mitra usaha tak memiliki kewajiban membayar biaya royalti, melainkan hanya mengeluarkan biaya kemitraan untuk jangka waktu lima tahun.

Tipe booth misalnya, yang disebut Abri dengan Paket Minimax, dijual kepada mitranya seharga Rp 30 juta per unit. Dengan tipe ini mitra usaha memerlukan dua-tiga karyawan. Sementara itu, tipe food court (Paket Optimax) dijual seharga Rp 45 juta dengan jumlah karyawan yang sama. Lalu, tipe resto (Paket Doublemax) dijual seharga Rp 150 juta. Biaya kemitraan ini belum termasuk sewa gedung. “Tapi nilai investasi ini sudah mencakup semua kebutuhan untuk usaha selama lima tahun. Sebagian dari bahan bakunya mereka beli dari kami. Tapi kami tidak mengenakan royalti. Jadi, keuntungan semuanya untuk mitra,” mantan karyawan Bank Panin ini menjelaskan.

Kesuksesan Ikki Bento juga diungkapkan Yenny Ramli, yang sejak 6 bulan lalu membeli BO Ikki Bento. Mengambil lokasi di tempat jajanan kampus Universitas Mercu Buana, Meruya, Jakarta ternyata membawa berkah bagi wanita 47 tahun ini. Tiga bulan pertama berjualan Ikki Bento, perolehan omsetnya hanya mencapai Rp 300 ribu/hari. Namun tiga bulan berikutnya angka penjualan naik signifikan. Rata-rata per hari bisa mencapai Rp 900 ribu, bahkan bisa hingga Rp 1,2 juta. “Pak Abri juga bingung, cepat amat saya order bahan baku. Seminggu bisa dua kali saya order. Karena freezer saya tak cukup bila harus menyetok buat kebutuhan satu minggu,” kata Yenny yang juga menjadi pewaralaba minimarket Alfamart dan Kebab Turki.

Soal investasi, Yenny hanya merogoh kocek Rp 17 juta untuk memulai usaha ini. Ternyata Abri cukup fleksibel dalam hal menjual sistemnya. Konsep yang dibeli Yenny sebenarnya standar untuk paket harga sekitar Rp 30 juta (Minimax). Akan tetapi, karena di lokasi tersebut Yenny tak membutuhkan gerobak, Abri pun memberi keringanan tidak memasukkan biaya pembelian gerobak.

Tak puas dengan sukses Ikki Bento, Abri bersama istrinya, Widi Mada mengembangkan unit bisnis lain di bawah bendera Grup Ikki, yakni Ikki Sushi yang nilai investasinya lebih besar dan menjual produk dengan varian makanan sehat dengan harga sedikit lebih mahal dari Ikki Bento. Paket investasinya saja untuk jenis food court senilai Rp 69 juta, sudah termasuk booth yang dilengkapi kotak neon, banner, 8 kursi, kompor dan tabung gas, freezer, deep fryer dan lain-lain. Menu yang disajikan, di antaranya Crispy Roll, Ikki Fussion Roll, Crab Madness dan lain-lain yang dilengkapi dengan makanan pembuka (appetizer) don buri, ramen, dan berbagai makanan penutup (dessert). “Tapi rasanya kami sesuaikan dengan lidah orang Indonesia,” kata Widi berpromosi.

Lalu merek lainnya yang dikibarkan Abri adalah ICrepes dan Martabak Sarang Semut. Potensi merek yang terakhir disebut ini masih sangat potensial dan besar pasarnya. Dari awal peluncurannya (tahun lalu) hingga sekarang, Sarang Semut sudah memiliki lebih dari 100 gerai. Modal investasinya cukup rendah, yakni sekitar Rp 18 juta. Namun omset yang diperoleh para mitranya lumayan bagus. “Mereka mampu mencapai omset Rp 750 ribu per hari. Di daerah luar Pulau Jawa, seperti Makassar dan Gorontalo, Martabak Sarang Semut kinerjanya cukup bagus,” ujar Abri menegaskan

Irwan Sunarto, mitra usaha Abri yang membeli BO Sarang Semut dan ICrepes mengaku beruntung berbisnis makanan jenis ini. Alhasil, dari satu gerobak saja, omsetnya rata-rata Rp 250-300 ribu/hari. Bahkan bisa mencapai Rp 1 juta/hari, bila kebetulan ada pelanggan yang memborong martabaknya seperti untuk perayaan ulang tahun. ”Mungkin 6 bulan sudah balik modal,” kata alumni Sekolah Akuntansi YAI ini.

Ia mengaku ada rencana membeli BO lain yang ditawarkan Abri. Ikki Bento, menurut Irwan, tidak cocok bagi pasar di wilayahnya. Akan tetapi, ia punya rencana membangun Martabak Sarang Semut yang lain, dan ia tertarik pula dengan Bebek Super Sambel yang juga dibesut Abri. Satu hal yang menurut Irwan bisa menjadi kendala bagi Abri saat ini adalah jaminan ketersediaan bahan baku yang boleh jadi akan menjadi kendala buat Abri kelak. Makanya, perlu dicarikan solusinya nanti.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina

Calerina Judisari: Lulusan MM Bisa Berlari Lebih Cepat

2009-12-03T19:31:00.001+07:00

Calerina Judisari merasakan betul manfaat menimba ilmu di Prasetiya Mulya Business School ketika membesut bisnisnya sekarang. Juga, saat ia jadi kayawan di sejumlah perusahaan. “Saya pikir hingga sekarang basic-nya masih bisa dipakai. Prasetiya Mulya membentuk orang, bukan memberi pelajaran saja. Di sekolah ini saya di-observe ke mana sih talenta saya, misalnya karakternya sebagai problem solver atau apa,” kata alumni MM Pemasaran Prasetiya Mulya ini. Makanya, Calerina tidak merasa menyesal, bahkan bersyukur, mengambil keputusan masuk ke sekolah bisnis yang berdiri pada 1982 itu. Padahal, sebelumnya ia sudah berancang-ancang mengambil S-2 di Amerika Serikat.

Menurutnya, banyak hal yang didapat dari Prasetiya Mulya. Di antaranya, kemampuan memetakan kasus, menganalisis dan memecahkan masalah. Ilmu yang didapatnya juga sangat membantu pada saat penanganan masalah klien. Selain itu, jiwa kewirausahaan juga dibina karena modul-modul Prasmul – demikian Calerina menyebut almamaternya itu -- banyak menekankan pada entrepreneurship yang aplikatif. Ditambah lagi, pembuatan materi akhir berupa rencana bisnis (business plan).

Secara umum, pemikiran komprehensif yang didukung ide-ide kreatif untuk selalu mandiri dengan jiwa kepemimpinan yang tinggi mampu memberikan andil dalam menangani pekerjaan untuk membuahkan hasil yang maksimal. “Istilahnya, berlari lebih cepat dibandingkan mereka yang tidak mengambil MM karena dipersenjatai tool-tool analisis dan kasus yang praktis,” ujar kelahiran 24 Februari 1967 ini membandingkan.

Calerina, yang punya panggilan akrab Ayie, merasa dari sisi karier mungkin prestasinya tidak terlalu cemerlang, tetapi banyak yang melihat pekerjaannya bisa diterima. Selepas dari Prasetiya Mulya, ia bekerja di Matari Advertising. Kariernya di perusahaan periklanan ini dimulai sebagai assistant to chairman. Sebelum keluar dari Matari, ia berhasil mencapai posisi Account Manager untuk klien-klien nonkomersial atau lembaga swadaya masyarakat.

Calerina merasa jatuh cinta pada dunia pemasaran justru sejak kuliah di Prasetiya Mulya. Setelah tiga tahun di Matari, ia pindah ke industri kuliner, bergabung dengan Grup Putra Sejahtera Pioneerindo (PSP)) sebagai Manajer Pemasaran selama lima tahun. Grup PSP memiliki jaringan resto, antara lain California Fried Chicken dan Sapo Oriental. Setelah itu, ia melompat ke industri lain, yaitu broadcasting, dimulai dari Lativi (selama umur Lativi) dan berlanjut ke TVOne. Di stasiun televisi yang dibangun Abdul Latief itu, ia dipercaya menangani promosi kemunculan program Dora & Spongebob di Nick on Lativi maupun program kontroversial Smack Down, serta ikut dalam peluncuran TVOne.

Walaupun kala itu Lativi bisa dibilang sekarat, kakak ipar personel P-Project, Tika Panggabean, ini tetap bisa mengeluarkan ide-ide program menarik dan berhasil di sana, salah satunya Pildacil (Pemilihan Dai Cilik). “Berpikir kreatif dan membuat proposal program yang bagus memang kekuatan saya sebagai lulusan Prasmul,” katanya bersyukur.

Setelah malang melintang menjadi karyawan, Calerina membangun bisnis sendiri pada 2007. Maka, lahirlah Radja Ketjil Restaurant, merek resto yang sengaja ditulis dengan ejaan lama. Karena banyak rekan yang melihat usaha resto yang dimilikinya solid, tak sedikit yang meminta dirinya menjadi konsultan. Maka, ia pun mendirikan konsultan resto yang mencoba membantu para pemilik resto mengembangkan usaha, mulai dari operasional sehari-hari, pemasaran hingga upaya membangun merek (branding). Nah, pada posisi ini, banyak sekali konsep yang harus dipergunakan dicampur dengan kemampuan lapangan.

Selain Radja Ketjil, Calerina juga memiliki resto dengan masakan Indonesia bernama: Sari Banon Restaurant. Saat ini, Radja Ketjil memiliki lima cabang (Tarogong, Plaza Semanggi, PIM 2, Tebet Barat, Alam Sutra) dan rencananya dalam waktu dekat akan dibuka cabang ke-6 di Sunter. Sari Banon saat ini baru ada di Teras Kota dan akan dibuka di Margonda dalam waktu dekat. “Hampir seluruh pelajaran MM bermanfaat dalam posisi yang saya jalani,” ujarnya. Semua ilmu yang didapat itu digabungkan dengan pengalamannya di lapangan. Tak puas sampai di situ, ia juga punya bermimpi membuat sekolah khusus hospitality.

Agus W. Soehadi, pengajar Prasetiya Mulya yang kenal baik dengan Calerina, menilai mantan muridnya itu salah satu lulusan yang bagus. Selain itu, Calerina juga dianggap berhasil dalam karier. Bahkan, wanita lulusan Jurusan Akuntansi Universitas Parahyangan, Bandung, itu berhasil membangun bisnis sendiri yang, menurut Agus, memiliki konsep yang kuat. “Bisnis itu kan harus memiliki diferensiasi, Ayie saya lihat berhasil mengimplementasikannya melalui keunggulan bersaing restoran yang dimilikinya,” ujar pengajar pemasaran itu. Calerina, tambahnya, berhasil melakukan pembedaan dengan kerap mengobservasi beberapa resto yang berbeda agar ia bisa memberikan sesuatu yang berbeda.

Agus juga punya pengalaman, saat dirinya dipercaya Prasetiya Mulya mengembangkan program S-1, Calerina mengajaknya bekerja sama mempromosikan program yang masih baru tersebut di Lativi. Acaranya dinilai bagus oleh Agus karena memperkenalkan bisnis sejak SMA. Saat itu, Calerina membuat program Berbisnis, kompetisi bisnis antar-SMA di Lativi. “Kerja sama kami dengan Lativi itu ternyata bagus. Saya melihat leadership Ayie dengan anak buah bagus, karena anak buahnya begitu loyal,” Agus menegaskan.

Dede Suryadi dan Herning Banirestu

Kemilau Emas Makin Bersinar

2009-12-03T19:27:00.000+07:00

Emas sebagai alat investasi tetap menarik, apalagi di saat krisis seperti sekarang. Tak mengherankan, tawaran investasi logam mulia ini makin marak. Apa yang perlu diwaspadai?

Dede Suryadi

Sejak dikenal pertama kali pada 2600 SM di Mesir dan Yunani, emas selalu menjadi incaran banyak orang. Para raja menggunakannya untuk menunjukkan kekuasaan dan kemasyhurannya. Banyak orang yang memakainya sebagai campuran benda seni dan hiasan. Bahkan, pada 650 SM emas mulai digunakan sebagai alat tukar. Demikian juga pada masa Daulah Islamiyah, emas digunakan sebagai alat transaksi, di mana alat tukar emas disebut dinar, sedangkanalat tukar perak disebut dirham.

Hingga sekarang logam mulia ini tetap menjadi incaran karena nilainya cenderung terus meningkat. Juga, kebal terhadap laju inflasi, likuid, dan merupakan alat lindung nilai (hedge) yang efektif. Memang dari tahun ke tahun harga emas terus meningkat. Pada 2007 harga emas per troy ounce sebesar US$ 695. Kemudian, pada akhir 2008 sekitar US$ 800 per troy ounce dan hingga November 2009 sudah menyentuh US$ 1.100. Sekadar mengingatkan 1 troy ounce = 31,1 gram.

Di Indonesia, harga emas per gramnya juga terus naik, mengikuti pergerakan harga emas dunia. Per 5 November 2009, emas per gram Rp 334.174 dan per 20 November 2009 Rp 349.280, atau naik 4,5%. Sementara, kalau dihitung dalam kurun setahun dari Oktober 2008 sampai Oktober 2009, return yang dihasilkan dari investasi emas sebesar 20,5% (dalam rupiah). Bahkan, dalam US$ mencapai 37,5%. Cukup menarik karena jauh di atas bunga deposito.

“Nilai transaksi emas Indonesia per tahun sekitar US$ 8,64 miliar atau setara dengan Rp 227 miliar per hari. Kalau dengan harga sekarang, sekitar 710 kg per hari,” ujar Suharjo, GM Usaha Syariah Perum Pegadaian, sambil mengungkapkan, di Indonesia ada 12-15 ribu pedagang emas yang ikut meramaikan transaksi logam mulia ini.

Sekarang, untuk mendapatkan emas tidaklah susah. Banyak cara yang ditawarkan dari mulai beli langsung alias cash, menabung, mencicil maupun menggadaikan emas untuk mendapatkan pendanaan yang kemudian digunakan untuk membeli emas lagi.

Seperti Perum Pegadaian, melalui unit usaha syariahnya, sejak Oktober 2008 menawarkan produk MULIA (Murabahah Logam Mulia untuk Investasi Abadi). MULIA adalah penjualan emas oleh Pegadaian kepada masyarakat secara tunai atau angsuran dengan jangka waktu fleksibel. Perjanjian (akad) yang dipakai adalah murabahah, yaitu persetujuan atau kesepakatan yang dibuat bersama antara Pegadaian dan nasabah atas sejumlah pembelian logam mulia disertai keuntungan dan biaya-biaya yang disepakati.

Dalam produk MULIA, logam mulia yang ditawarkan Pegadaian terdiri dari 4,25 gram, 5 gram, 10 gram, 50 gram, 100 gram, 250 gram dan 1 kg. Penyediaan logam mulianya ini bekerja sama dengan PT Aneka Tambang Tbk. (Antam). Untuk mendapatkan produk MULIA ini, nasabah bisa membelinya langsung di gerai-gerai Pegadaian. Atau, melalui mekanisme cicilan dengan minimal uang muka 20% plus bunga 1% per bulan. Kalau dilihat, baik membeli tunai maupun mencicil, nasabah akan dikenai biaya margin dan administrasi.

Suharjo mengatakan, respons terhadap MULIA cukup besar. Tahun lalu, transaksinya mencapai 103 kg. Sementara, dalam kurun Januari- Oktober 2009 sebanyak 101 kg. “Targetnya, tahun ini hanya 90 kg dan sekarang sudah melampaui target. Hingga akhir tahun diperkirakan bakal mencapai 120-125 kg,” ujarnya. Untuk tahun depan, targetnya sebesar 290 kg karena promosinya akan lebih digencarkan lagi. Bagi nasabah yang ingin menyimpan emas di Pegadaian juga disediakan wadahnya dengan membayar biaya Rp 20 ribu per bulan untuk jumlah sampai 100 gram emas yang disimpan. Di atas 100 gram, biayanya lain lagi.

Sementara itu, skema yang ditawarkan Unit Usaha Syariah (UUS) Bank Jabar Banten untuk mendapatkan emas adalah melalui Tabungan Emas Syariah dan Gadai Emas Syariah. Menurut Rukmana, Ketua Tim Counterpart Spin off UUS Bank Jabar Banten, Tabungan Emas Syariah merupakan produk penghimpunan dana yang ditawarkan kepada masyarakat untuk melindungi kekayaan mereka dari inflasi dan krisis ekonomi.

Cara menjadi nasabah Tabungan Emas Syariah yaitu dengan memberikan setoran uang tunai atau emas batangan (keluaran Antam). Pembelian dengan setoran uang tunai akan dikonversikan pada gram emas dengan mengacu pada harga beli emas resmi dunia di hari yang bersangkutan. Pada rekening koran nasabah akan tercantum jumlah nominal uang dan jumlah gram emas yang ditabung di Bank Jabar Banten. Namun, yang menjadi patokan berapa jumlah tabungan nasabah adalah banyaknya gram emas.

Penarikan tabungan dapat dilakukan dengan mengambil fisik emasnya atau uang tunai. “Untuk pengambilan dalam bentuk uang tunai akan dikonversikan pada harga jual emas resmi dunia (Antam) pada hari yang bersangkutan,” kata Rukmana menerangkan. Memang, untuk penyediaan emasnya, bank ini juga berkerja sama dengan Antam.

Lebih jelasnya, ia mencontohkan, seorang nasabah ingin memiliki emas 5 gram yang harga per gramnya Rp 300 ribu. Berarti, ia harus menabung Rp 1,5 juta dengan masa cicilan, umpamanya, 10 bulan. Jadi, per bulan nasabah menabung Rp 150 ribu. Selain akan mendapatkan emas di bulan ke-10, nasabah juga akan mendapatkan bagi hasil dari tabungannya. Karena, Bank Jabar Banten akan memutar uang nasabah ini untuk membiayai usaha nasabah lainnya.

Selain tabungan emas, bank ini juga menawarkan sistem pembiayaan Gadai Emas Syariah, yaitu produk pembiayaan di mana bank syariah memberikan fasilitas pinjaman kepada nasabah dengan jaminan berupa emas dengan mengikuti prinsip gadai. Emas tersebut ditempatkan dalam penguasaan dan pemeliharaan bank, dan atas pemeliharaan tersebut, bank syariah mengenakan biaya sewa berdasarkan prinsip ijarah (sewa-menyewa). Perkembangan Gadai Emas Syariah di bank milik pemerintah Jawa Barat ini dari tahun ke tahun tumbuh. “Tahun 2008 nilainya Rp 26,1 miliar, sedangkan hingga Oktober tahun ini sudah mencapai Rp 44 miliar,” kata Rukmana.

Skema yang ditawarkan Bank Jabar Banten ini juga ditawarkan bank-bank syariah lainnya dan sekarang promonya cukup gencar. Saat ini, barangkali Anda pernah mendengar Berkebun Emas. Nah, pola Berkebun Emas ini menggunakan skema Gadai Emas Syariah untuk bisa melipatgandakan emas-emas berikutnya. Seminar tentang Gadai Emas Syariah atau penjualan modulnya kini juga sedang dilakukan.

Selain emas batangan atau logam mulia, yang juga sedang marak dipasarkan adalah emas dalam bentuk koin yang disebut dinar. Salah satu penjual dinar yang cukup ternama adalah Gerai Dinar. Nah, bedanya dari emas batangan, baik yang ditawarkan Pegadaian maupun Bank Jabar Banten, adalah kadar emasnya. Untuk logam mulia, kadarnya 99,99% (24 karat) dan dinar 22 karat (91,7%). Tentu saja, kadar emas ini akan berpengaruh terhadap harga jual-belinya. Gerai Dinar pun membeli dinarnya dari Antam.

Memang, sebagai produsen emas yang saat ini paling dipercaya para pedagang dan pembeli emas, Antam terus mengembangkan produksi emasnya. Tutik Kustiningsih, VP Unit Bisnis Pengolahan dan Permurnian Logam Mulia PT Antam Tbk., mengungkapkan bahwa dalam upaya memperluas portofolio investasi dalam bentuk emas, pihaknya selain memproduksi dan menjual emas dalam bentuk batangan 1 kg, juga menawarkan small bar mulai dari 1 gram, 2 gram, 2,5 gram, 3 gram, 5 gram, 10 gram, 25 gram, 50 gram, 100 gram, hingga 250 gram.

Selain emas batangan, Antam juga mencoba menawarkan sarana investasi emas murni 999,9 (99,99%), yaitu dalam bentuk cincin perhiasan. Perusahaan ini sudah memiliki sekitar 250 desain, dan untuk peluncuran perdana telah diproduksi 24 desain. Kelebihan cincin perhiasan tersebut, selain berfungsi sebagai sarana investasi, juga dapat digunakan untuk memperindah penampilan (fashion).

Tutik menjelaskan, nilai lebih emas Antam dibandingkan dengan penjual lainnya adalah dari sisi kadar emas dan beratnya. Selain itu, emas Antam lebih terpercaya karena disertai sertifikat hasil pengujian dari laboratorium Logam Mulia yang sudah memiliki akreditasi dari London Bullion Market Association.

Keunggulan sertifikasi ini adalah membuat produk emas batangan Antam dapat diterima di seluruh dunia dan pada akhirnya menjadikannya lebih mudah dijual kembali di mana saja. Sementara, bila membeli emas produksi selain Antam Logam Mulia di toko-toko perhiasan, biasanya hanya disertai kuitansi pembelian dari toko perhiasan yang bersangkutan. “Sementara berat dan kadarnya pun tidak dapat diketahui secara pasti, dan biasanya emas perhiasan hanya bisa dijual kembali dengan harga yang lebih wajar pada toko tempat kita membeli perhiasan tersebut,” ujar Tutik membandingkan.

Memang, kendati investasi emas relatif aman, tetap saja ada risikonya. Muhamaad Iqbal, pengamat investasi emas, memberi masukan: pertama, tetap harus hati-hati, termasuk harus menyimpan logam berharga ini di tempat yang aman. Pasalnya, salah satu risiko terbesar dalam berinvestasi emas adalah hilang. Kedua, pahami betul seluk-beluk investasi emas seperti yang ditawarkan Pegadaian, Gerai Dinar, sejumlah bank syariah, termasuk juga konsep Berkebun Emas. “Hitung dengan cermat semua biaya yang melekat pada setiap tawaran investasi tersebut,” ujar pemilik Gerai Dinar itu.

Perhatikan juga soal biaya cetak, karena biasanya kalau membeli emas, kita dikenai biaya cetak. Sementara, kalau kita menjualnya, biaya cetaknya tidak dihitung alias hilang. Bahkan, emas batangan yang ukuran kecil juga ada biaya cetaknya. “Ini harus ditanya ke tokonya karena biaya cetak itu relatif besar tergantung tokonya,” ungkap Iqbal mengingatkan.

Kemudian, jangan berorientasi jangka pendek kalau berinvestasi emas karena pasti rugi. Lebih baik untuk jangka panjang. “Dalam pandangan saya, minimal 6 bulan sudah masuk jangka panjang,” ujar Iqbal sambil menegaskan, semakin lama, emas akan lebih menguntungkan.

Tutik juga memberikan masukan, pertama, membeli emas saat harganya tidak dalam keadaan bubble. Artinya, terjadi lonjakan harga yang tiba-tiba karena isu yang bersifat sementara dan spekulatif seperti peperangan dan bencana alam. Pasalnya, harga pada saat-saat seperti itu tidak mencerminkan value yang sebenarnya. Bahkan, cenderung over valued.

Kedua, investor yang bertujuan menyimpan nilai tidak perlu melepas emasnya bila tidak dalam keadaan membutuhkan likuiditas yang mendesak. Adapun investor yang melakukan short term trading perlu memantau harga dan berita mengenai isu yang memengaruhi harga emas. ”Rekomendasi umum yang bisa diberikan adalah beli pada saat harga emas under valued dan jual pada saat over valued untuk profit taking,” katanya.

Ke depan, harga emas akan tetap menarik. Apalagi dilakukannya pembelian emas milik Dana Moneter Internasional (International Monetary Fund) sebanyak 200 ton oleh bank sentral India telah menyulut permintaan emas di pasaran. Terlebih, muncul spekulasi bahwa bank-bank sentral mulai meragukan nilai tukar mata uang fiat (kertas) dan cenderung mendiversifikasi cadangan devisa mereka ke dalam emas. Makanya, baik investor besar maupun kecil sudah mulai berburu emas karena kekhawatiran akan ledakan inflasi dan penurunan nilai tukar mata uang kertas akibat stimulus ekonomi yang disuntikkan pemerintah di setiap negara dan penurunan tingkat suku bunga riil yang dilakukan sebagian besar bank sentral di dunia.

Dengan melihat tren harga emas yang selalu meningkat dari tahun ke tahun, didorong adanya spekulasi bahwa akan ada potensi ledakan inflasi di masa depan, serta terus menurunnya nilai tukar mata uang fiat di seluruh dunia, diperkirakan harga emas akan terus meningkat akibat lonjakan demand investor yang melakukan hedge terhadap inflasi dan depresiasi nilai tukar mata uang.

Riset: Dumaria Manurung

Sandyakalaning Saham Rokok?

2009-11-13T19:38:00.001+07:00

Sejumlah regulasi yang mempersempit ruang gerak dan munculnya kesadaran gaya hidup sehat memengaruhi kinerja industri rokok. Bagaimana prospek sahamnya dan masihkah menarik?

Dede Suryadi

Ibarat dua sisi mata uang, industri rokok dibutuhkan tetapi di sisi lain ruang geraknya dibatasi. Bagaimana tidak, industri rokok selama ini memberikan pemasukan cukai yang sangat besar bagi pemerintah. Industri rokok, pada 2008, menyumbang cukai Rp 57 triliun. Jumlah produksi rokoknya pun mencapai 240 miliar batang per tahun.

Selain itu, juga menyerap tenaga kerja yang tak sedikit karena, selain pabrik rokok besar, masih ada ribuan pabrik rokok lainnya. Gabungan Perserikatan Pabrik Rokok Indonesia mencatat hingga akhir 2008 di Indonesia terdapat 3.931 industri rokok. Rinciannya: 6 industri skala besar, 25 industri skala menengah, dan 3.900 industri skala kecil. Sekitar 400 ribu orang bekerja langsung di industri rokok nasional. Lalu, petani tembakau dan cengkeh masing-masing 2,4 juta dan 1,5 juta orang. Industri rokok juga menopang 4,8 juta pedagang grosir dan eceran. Rokok juga menghidupi sejuta tenaga kerja pendukung seperti percetakan dan transportasi. Sementara belanja iklannya mencapai Rp 1,4 triliun.

Kendati demikian, Pemerintah Indonesia memperketat regulasi industri ini, di antaranya pita cukai rokok makin mahal, larangan iklan rokok di televisi, dan yang terbaru adalah pengesahan Rancangan Undang-Undang Retribusi Daerah dan Pajak Daerah yang memberi hak kepada pemerintah daerah untuk memungut pajak peredaran rokok 10%-15%. Belum lagi pemerintah pun memasukkan sektor rokok dalam Daftar Negatif Investasi. Artinya, investor tak bisa lagi mendirikan pabrik rokok di republik ini. Tak hanya itu, sekarang terdapat suatu paradigma atau concern di masyarakat modern bahwa konsumsi rokok akan sangat merugikan kesehatan.

Karena alasan-alasan inilah, para pengusaha top Indonesia mulai menggeser bisnisnya dari usaha rokok ke bidang lain yang dinilai lebih longgar dengan prospek ekonomi lebih menjanjikan di masa depan.

Setelah keluarga Putera Sampoerna melepas seluruh sahamnya di PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (HM Sampoerna) kepada Philip Morris -- produsen rokok Marlboro, kini giliran Grup Rajawali milik Peter Sondakh melepas seluruh sahamnya di perusahaan rokok PT Bentoel Internasional Investama kepada British American Tobacco Plc. (BAT).

Rajawali melepas seluruh sahamnya di Bentoel kepada BAT sejumlah 56,96% dengan harga Rp 873 per saham, sehingga bisa mengantongi pendapatan sekitar Rp 3,35 triliun. Sebelumnya, BAT pun pernah diisukan membeli saham milik keluarga Rachman Halim, pendiri PT Gudang Garam Tbk, tetapi dibantah pihak keluarga Wonowidjojo (pemilik Gudang Garam).

Meskipun aturan pembatasan merokok terus bermunculan, produsen rokok nasional ternyata masih mampu mencetak laba. Hal ini pun menjadi alasan investor asing masih terus mengincar pabrik-pabrik rokok di Indonesia.

Tengok saja, pada semester I/2009, Gudang Garam dan HM Sampoerna sama-sama membukukan kenaikan laba bersih cukup tinggi. Laba Gudang Garam bahkan melonjak hingga 60%, dipicu turunnya beban pokok penjualan. Prestasi pabrik rokok kebanggaan warga Kediri, Jawa Timur, itu menyalip kenaikan laba pesaing terberatnya, HM Sampoerna, yang meraih kanaikan laba bersih 28% yang didorong peningkatan penjualan.

Pada semester I ini, penjualan Gudang Garam bisa dikatakan stagnan, yakni sebesar Rp 15,065 triliun, sedangkan tahun sebelumnya sebesar Rp 15,056 triliun. Hanya saja, perusahaan ini bisa menekan beban pokok penjualan menjadi Rp 11,8 triliun dari Rp 12,63 triliun. Bandingkan dengan penjualan HM Sampoerna yang pada periode ini tercatat sebesar Rp 18,6 triliun atau naik dari tahun sebelumnya yang Rp 16,6 triliun. Namun, di sisi lain, beban pokok penjualan perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Philip Morris itu juga naik menjadi Rp 13 triliun dari sebelumnya Rp 12 triliun.

Saat ini terdapat empat perusahaan rokok yang listing di Bursa Efek Indonesia (BEI), yakni Gudang Garam dengan kode saham GGRM, HM Sampoerna (HMSP), PT Bentoel International Investama (RMBA) dan BAT Indonesia (BATI). Gudang Garam diperdagangkan di BEI dengan volume yang cukup kecil. Pada awal Januari 2008, saham perusahaan ini diperdagangkan dengan harga pembukaan Rp 3.500/lembar dan akhir Desember 2008 ditutup pada level Rp 4.250, atau naik 21,43% dibanding awal Januari 2008. Pada awal Januari 2009, harganya Rp 4.500 dan pada 4 November 2009 ditutup pada harga Rp 15.550, atau melonjak 245,5%.

Sementara itu, saham HM Sampoerna juga kurang likuid sejak diakuisisi Phillip Moris International. Maklum, sahamnya yang dipegang publik hanya sekitar 2,5%. Pada awal Januari 2008, saham HM Sampoerna berada pada harga Rp 7.400 dan pada akhir Desember 2008 Rp 8.100, seiring dengan krisis global atau naik 9,46%. Adapun di awal Januari 2009, nilai sahamnya Rp 10.250 dan awal November 2009 ditutup pada harga Rp 10.000, atau turun 2,44%.

Lalu, saham Bentoel yang pada awal Januari 2008 berada di level Rp 330, di akhir Desember tahun yang sama posisinya naik 57,58% ke harga Rp 520. Sementara, pada awal Januari 2009 harganya Rp 370 dan awal November tahun ini Rp 650, atau naik 75,68%.

Saham BAT Indonesia merupakan saham yang jarang diperdagangkan di BEI, di awal Januari 2008 harganya Rp 4.300, dan ditutup pada harga Rp 5.000 di akhir Desember 2008, atau naik 16,28%. Namun, sejak awal November 2009, harga saham BAT Indonesia tidak diperdagangkan, dan saat terakhir diperdagangkan pada 27 Oktober 2009 harganya Rp 5.350.

Menurut Hendra Bujang, pengamat pasar modal, jika akan berinvestasi pada industri rokok, saham Gudang Garam dapat dipertimbangkan. Gudang Garam, selain merupakan pemain besar yang menguasai jaringan dan pangsa pasar penjualan di Indonesia, sahamnya juga relatif lebih likuid ketimbang kompetitornya, HM Sampoerna dan BAT Indonesia. Fundamental keuangan dan pengalaman bisnis yang telah lama teruji merupakan salah satu opsi yang menjadikan saham ini patut dicermati. “Namun, sebagai catatan, tidak ada rekomendasi untuk long term position, hanya untuk short term trading sembari menunggu momentum dan timing yang tepat,” kata Hendra mewanti-wanti.

Senada dengan Hendra, Akhmad Nurcahyadi, analis dari BNI Securities, mengatakan, memang saat ini satu-satunya saham rokok yang masih menarik adalah saham Gudang Garam. Namun, tidak semua sekuritas mengoleksi saham ini. Saham-saham rokok lainnya bahkan sudah tidak dilirik. Menurutnya, saham Gudang Garam masih menarik karena secara fundamental emiten ini tergolong masih kinclong selama tidak diperdagangkan pada harga Rp 17.000 ke atas karena itu sudah masuk harga wajarnya. Animo pasar terhadap GGRM ini masih lumayan, terlihat dari awal tahun ini sampai sekarang sahamnya tumbuh signifikan.

Akhmad memandang secara keseluruhan saham rokok tidak lagi menjadi preferensi bagi para pelaku pasar modal. Ini akibat masa depan industri ini semakin menyempit karena banyaknya pembatasan seperti regulasi pemerintah dan tren dunia yang membatasi konsumsi rokok. Selain itu, beberapa saham rokok, selain Gudang Garam, sudah menyentuh harga wajarnya. “Kalau toh masih menarik, itu dalam artian keuntungan dividen, bukan capital gain. Namun, rada jarang investor yang hanya mengharapkan dividend gain,” ujarnya.

Memang, hingga saat ini belum ada sentimen positif yang mampu menarik minat investor untuk berinvestasi dalam saham-saham sektor rokok. Bagi Hendra, sentimen-sentimen positif yang dapat memicu perhatian investor dalam sektor rokok adalah rencana akuisisi atau merger untuk meningkatkan nilai perusahaan, penetrasi pasar yang bertujuan menambah pangsa pasar dan pencapaian keuntungan. Namun, sejauh ini, belum ada sinyal-sinyal aksi korporat seperti itu, cuma ada pelaporan hasil kinerja keuangan per kuartal masing-masing emiten.

Berbicara tentang prospek saham-saham rokok, baik Hendra maupun Akhmad melihat saham rokok ke depan adalah flat dengan kecenderungan menurun dalam jangka panjang. Dengan semakin tingginya tingkat pendidikan dan kesadaran akan arti kesehatan, secara logis akan terjadi penurunan dalam hal konsumsi rokok. Dan, sejauh tidak ada aksi korporat yang siginifkan atau terobosan bisnis yang fenomenal, misalnya dalam hal produk baru dan pembukaan pasar baru atau ekspor. “Maka, diperkirakan bisnis ini akan segera memasuki titik jenuh,” kata Hendra yakin.

Seorang investor yang tak bersedia disebutkan namanya mengaku, sebelumnya ia memiliki saham Bentoel dan Gudang Garam. Saham Bentoel sudah lama ia lepas karena dianggap tak menarik lagi. Sementara, saham Gudang Garam rencananya akan ia lepas dalam waktu dekat. “Mendingan berinvestasi ke sektor lainnya yang lebih menarik,” kata Hendro. Ia berpandangan industri rokok akan makin melempem di masa mendatang.

Kekhawatiran Hendro bukan tanpa alasan. Pasalnya, sejumlah regulasi siap menghadang industri rokok ini. Di antaranya peraturan mengenai biaya promosi dan distribusi yang bisa dideduksi untuk perusahaan rokok berlaku retroaktif mulai 1 Januari 2009. Untuk perusahaan dengan penjualan di atas Rp 5 triliun, biaya promosi tak boleh melampaui Rp 1 triliun.

Lalu, pemerintah berencana membatasi produksi rokok mulai 2015 agar tidak melebihi 260 miliar batang. Tujuan pembatasan itu adalah untuk memperbaiki kesehatan masyarakat dan mendorong produsen rokok mendiversifikasi produksinya dan memperkuat ekspor. Tak ketinggalan, pemerintah akan menaikkan tarif cukai berkisar 10% tahun depan. Bahkan, ditengarai pemerintah akan terus menaikkan cukai pada tahun-tahun selanjutnya seperti pada masa lalu, karena besarnya kebutuhan untuk mendanai defisit.

Dengan demikian, lengkaplah sudah, ruang gerak industri rokok ini semakin sempit. Belum bisa dibayangkan bagaimana wajah industri ini ke depan. Jika sudah demikian, investor pun tentu tak akan melirik lagi saham rokok di pasar modal.

Riset: Dumarian Manurung

Kegigihan Mulyadi Membesarkan Sari Kurma

2009-11-13T19:31:00.001+07:00

Produk Sari Kurma Al Jazira sudah dikenal. Ini karena khasiatnya yang mampu mengobati berbagai macam penyakit dan menjaga kesehatan seperti penderita demam berdarah dengue (DBD), pertumbuhan anak, ibu hamil, melahirkan dan menyusui, hingga untuk diet. Meski produknya bernuansa kearab-araban, produk ini bukan dari Timur Tengah. Sari Kurma Al Jazira diproduksi di Ciomas Bogor, Jawa Barat.

Adalah Mulyadi yang mendirikan sekaligus mengembangkan produk tersebut hingga omsetnya Rp 1 miliar per bulan. Kesuksesan Mulyadi ini bukan dibangun dalam sekejap mata. Ia bisa berbisnis sari kurma setelah mendirikan berbagai macam usaha yang hampir semuanya timbul-tenggelam. “Saya tidak melihat itu sebagai kegagalan. Dari situ saya bisa mendapat banyak pelajaran. Mungkin rugi secara finansial. Tapi, saya mendapatkan banyak hal dari segi proses, ilmu, pengetahuan tentang bisnis,” ungkap Ketua MUI Kecamatan Ciomas Bogor ini.

Tahun 2007, lulusan kelahiran 18 April 1965 ini mulai melihat celah usaha di bisnis sari kurma karena khasiatnya yang sangat tinggi. Saat aktif mengelola Yayasan Al Huda, Mulyadi pernah ke Arab Saudi selama 6 bulan untuk mencari donatur di tahun 1998. Di sana ada banyak produk dari tanaman herbal, salah satunya sari kurma. Akhirnya pada 13 Maret 2007, ia memutuskan terjun ke bisnis ini dengan mendirikan usaha yang dinamainya CV Amal Mulia Sejahtera (AMS). Sebelumnya, ia sempat mempelajari semua hal tentang kurma dan khasiatnya dari buku dan Internet.

Awalnya, Mulyadi hanya memproduksi sari kurma dalam skala kecil dengan mem-blender-nya yang kemudian dicampur air panas, sehingga menjadi bubur kurma. Lalu, bubur kurma itu diperas menggunakan mesin getar sederhana. Airnya diuapkan untuk mendapatkan sari kurmanya, lalu dimasukkan ke dalam kemasan botol. Pertama-tama, sari kurma ini ia tawarkan kepada teman-teman dekat, tetangga dan toko terdekat. Perlahan, permintaan terus meningkat.

Mulyadi pun mulai meningkatkan kapasitas produksinya. Namun, ia terkendala mesin karena belum ada mesin penghancur kurma sesuai dengan yang dia butuhkan. Tidak mau menyerah, ia memodifikasi mesin pembuat roti menjadi penghancur kurma. Lalu, untuk mesin presnya, ia memanfaatkan spinning mesin cuci. Meski demikian, Mulyadi terus berusaha meningkatkan kapasitas dan efisiensi produksinya dengan mencari mesin untuk membuat sari kurma. Untuk penguapan yang dulu menggunakan kayu bakar dan mengabiskan waktu 12 jam, kini bisa diefisienkan menjadi empat jam menggunakan mesin khusus. “Baru saja saya mendapat pesan singkat dari sebuah perusahaan Cina yang menawarkan mesin,” kata lulusan Institut Agama Islam Negeri Sunan Gunung Djati Bandung ini menginformasikan.

Kini, Mulyadi bisa memproduksi 12-14 ribu botol sari kurma setiap hari. Satu botol Al Jazira miliknya dijual Rp 22 ribu untuk konsumen/user. Sementara itu, untuk agen ia menawarkan potongan hingga 50% dari harga jual. Dari penjualan ini, Mulyadi mengaku bisa mengantongi omset hingga Rp 1 miliar setiap bulan. Ia pun merasa bahagia bisa mempekerjakan sekitar 110 karyawan yang bekerja di dua pabrik rumahan miliknya.

Diakui Muhammad Tholib Mustaqin, karyawan AMS, Mulyadi juga sosok yang gigih. Sebelum usaha ini berhasil, Mulyadi pernah mencoba berbagai jenis usaha. “Saya tahu, beliau pernah punya usaha minuman, kambing, tapi belum berhasil. Baru usaha sari kurma ini yang berhasil,” katanya.

Sekarang, Al Jazira bisa melayani ke seluruh Indonesia melalui pembelian online. Prinsipnya sederhana sekali, setelah disepakati harga dan ongkos kirimnya, barang langsung dikirimkan. Namun, Mulyadi mengaku tidak terlalu tertarik untuk ekspor. “Pasar di Indonesia saja masih luar biasa besar,” kata Mulyadi, tanpa menampik adanya beberapa teman yang membawa produknya ke Malaysia.

Tak sampai di situ, ia juga mulai mengembangkan usahanya dengan membuat pai (pie) kurma memanfaatkan ampas kurma yang diambil sarinya. Muyadi punya mimpi untuk membumikan pemanfaatan tumbuh-tumbuhan herbal di Indonesia dan dunia. Indonesia, ia menilai, memiliki sumber daya manusia dan sumber daya alam yang memadai. Dalam dua tahun ke depan, Mulyadi berharap pembangunan pabrik di lahan seluas 9 ribu m2 miliknya tak jauh dari tempat tinggalnya kini, bisa rampung.

Di mata Fitri Bayu Widodo, mitra penjual Sari Kurma Al Jazira, dirinya sudah memasarkan produk tersebut sejak pertama kali Mulyadi memproduksi. Wiwid tidak keberatan memasarkan sari kurma milik Mulyadi, karena produk ini baru. “Selain itu harganya terjangkau,” katanya. Harga ini tentunya menarik bagi pembeli. Menurutnya, produk tersebut selalu laku terjual, meski ada juga beberapa produk lain yang sama, baik lokal maupun impor. Bahkan di bulan Ramadan lalu, Wiwid sampai pernah kehabisan stok. Menurutnya, permintaan atas produk ini sangat tinggi hingga saat ini.

Dede Suryadi dan Ahmad Yasir Saputra

Courtney Smith: Indonesia Jadi Incaran Investor Global

2009-11-02T23:40:00.001+07:00

Kepiawaian Courtney Smith di dunia investasi dan keuangan tak diragukan lagi. Pengalamannya telah ditunjukkan dengan memimpin sejumlah perusahaan investasi di Amerika Serikat. Salah satunya, ia pernah menjabat sebagai Presiden dan CEO Quantum Financial Services Inc., perusahaan investasi di AS.

Sekarang, Smith adalah Chairman Investment Mentoring Institute, organisasi yang mencetak para investor andal di AS. Lalu ia juga President & Chief Investment Officer Courtney Smith & Co. Inc., perusahaan yang mengelola investasi untuk institusi, perusahaan keluarga dan individu. Di luar itu, Smith adalah CEO dan Chairman Greater China Technology Inc., perusahaan pengembangan software di Cina.

Aktivitas lainnya, ia menjadi pembicara utama di beberapa konferensi tentang investasi di Amerika Utara dan Eropa. Ia sering tampil di program acara TV seperti Wall Street Journal Report dan Moneyline. Juga, pertunjukan di TV, seperti di CNBC, Fox News, Bloomberg, CNN dan CNNfn.

Nah, di tengah kesibukannya mengisi sebuah seminar investasi di Jakarta, Dede Suryadi, Redaktur Majalah SWA berhasil mewawancarai pakar investasi foreign exchange (forex) dan future trading ini. Berikut petikan wawancaranya:

Bagaimana pandangan investor global tentang Indonesia?

Indonesia adalah salah satu tempat kunci untuk berinvestasi bagi komunitas investasi global saat ini. Walaupun krisis ekonomi terjadi secara global, faktanya, Indonesia merupakan salah satu yang terdepan yang bisa lepas dari krisis.

Indonesia punya perekonomian luas dan stabil, ketersediaan sumber daya yang dibutuhkan, tenaga kerja berpendidikan, dan kebijakan pemerintah yang semakin baik.

Apakah Anda sendiri juga tertarik untuk berinvestasi di Indonesia?

Saya akan mengatakan sesuatu yang kontroversial. Saya lebih baik berinvestasi di Indonesia daripada di Cina. Semua orang bilang bahwa Cina adalah tempat terbaik buat berinvestasi karena Cina adalah perekonomian baru yang akan berkembang pesat. Namun, menurut saya, Indonesia dan negara-negara berkembang lainnya akan mengalahkan Cina dalam 10-20 tahun ke depan atau dalam jangka panjang.

Alasan utamanya, Indonesia memiliki basis yang lebih kuat dibanding Cina. Sistem perbankan Cina mengalami kebangkrutan, sedangkan sistem perbankan Indonesia sempurna. Hal ini sangat penting dalam pertumbuhan bisnis ke depan, karena Indonesia memiliki populasi penduduk yang berpendidikan lebih banyak dibanding Cina.

Bagaimana posisi Indonesia jika dibanding negara ASEAN lainnya?

Saya lebih suka Indonesia dibanding Cina atau Thailand yang memiliki masalah politik di negaranya. Juga Filipina yang memiliki masalah dengan pemberontakan yang membutuhkan alokasi sumber daya dari pemerintahnya. Saya pikir Indonesia dan Malaysia akan menjadi lebih baik.

Bagaimana dengan pasar modal di Indonesia?

Pasar modal di Indonesia sudah bagus tapi masih sangat kecil dan perlu berkembang jika dibandingkan dengan pasar modal di New York, London dan Jepang yang menguasai 95% pasar modal di dunia. Hal ini berarti uang apa pun yang masuk ke Indonesia akan sangat meningkatkan pasar modalnya.

Sebagai pakar investasi, apa tip Anda agar kita berinvestasi dengan hasil yang maksimal?

Kunci sukses berinvestasi adalah pertama, psikologi. Jika kita takut terus dan rakus, kita tidak akan menjadi investor yang baik. Kedua, manajemen risiko. Kita harus mengontrol risiko ketika berinvestasi, memotong kerugian.

Seperti berinvestasi di forex, yang terpenting melihat pasar mana yang sangat kuat dan sangat lemah. Abaikan yang lain. Kita juga harus perhatikan jika melihat pasar yang sangat kuat bergerak menyamping, kemudian tiba-tiba mulai bergerak dengan kuat ke arah tertentu atau sebaliknya. Itulah future forex yang kita harus ikuti, karena ketika pasar bergerak dengan cepat itulah saatnya menghasilkan banyak uang. Di future forex, kita bisa menghasilkan uang di sebelah atas atau sebelah bawah. Keduanya bagus.

Uang yang besar di perdagangan future forex dihasilkan dari gerakan besar (moves). Setiap tahun di seluruh dunia kita hanya akan melihat 8-12 kali gerakan besar. Inilah gerakan yang harus kita ikuti. Contohnya, minyak mentah dunia dan emas. Fokuskan pada gerakan ini dan bukan pada yang lainnya.

Yang kedua, potonglah kerugian (cut loss). Jika kita membeli sesuatu dan kemudian merugi dalam berinvestasi, keluarlah dari situasi seperti itu. Kita selalu bisa kembali besoknya. Dengan keluar dari situ, kita akan dapat berpikir dengan jernih dan tidak akan terlibat secara emosional di future forex. Dengan cara itu kita akan menjadi trader yang lebih baik dan lebih menguntungkan.

Lalu, bagaimana dengan investasi di saham?

Di saham, yang kita cari adalah saham yang bergerak kuat, tapi saham ini juga yang paling memiliki momentum earning tertinggi. Saham ini tumbuh 20%, 30%, 40% bahkan 100% per tahun. Belilah saham seperti ini. Juga belilah saham yang mengejutkan orang, karena misalnya, saham itu diharapkan tumbuh 30%, ternyata ia tumbuh 40%.

Lakukanlah diversifikasi portofolio, misalnya berinvestasi di saham dan forex, untuk menjaga agar kerugiannya sedikit dan profitnya lebih besar. Jika hanya berinvestasi di saham, misalnya, kalau sedang untung akan mendapat uang tapi kalau merugi akan kehilangan uang. Artinya, risikonya lebih besar jika berinvestasi hanya di salah satu.

Bagaimana pandangan Anda tentang perekonomian AS saat ini?

Walaupun AS mengalami resesi selama 18 bulan terakhir, tetap akan ada pertumbuhan meski lambat. Pajak di AS lebih tinggi, sehingga kalau pajak dinaikkan akan mengurangi pertumbuhan ekonomi, dan perbaikan ekonomi akan bergerak lambat di negeri ini. Kendati demikian, kita akan melihat pertumbuhan positif di AS tahun depan, mungkin 2% atau 3% per tahun.

Orang bilang, kredit tidak tersedia di AS. Namun, pada bulan Maret tahun ini bank-bank di AS telah meminjamkan kredit dalam jumlah terbesar dalam sejarah. Krisis sebenarnya terjadi hanya di beberapa perusahaan besar AS. Itu sudah berakhir sekarang. Intinya, kita tidak perlu lagi khawatir akan krisis ekonomi global.

Perekonomian AS masih menjadi perekonomian paling penting di dunia saat ini. Demikian pula Eropa dan Jepang, masih tetap yang paling dinamis. AS telah menciptakan lapangan kerja lebih banyak dibanding Jerman dalam 10 tahun terakhir, sehingga AS bisa membeli banyak produk dari seluruh dunia.

Bagaimana dengan ekonomi Cina dan India?

Cina memiliki ekonomi yang dinamis, tapi ia tumbuh di belakang AS. Pasalnya, kalau AS tidak mengimpor barang-barang dari Cina, mereka tidak punya tempat lain. Ketika krisis terjadi di AS tahun lalu, ekspor di Cina turun 25%. Ini efeknya sangat besar bagi negara itu.

Menurut saya, perekonomian Cina masih muda dan merupakan negara pengekspor. Tahun ini Pemerintah Cina berusaha meningkatkan konsumsi domestik tapi tidak tahu sampai kapan hal ini akan berlangsung. Solusi bagi Cina adalah mereka butuh kebebasan yang lebih. Biarkan orang memproduksi lebih. Pemerintahnya tidak bisa menciptakan kekayaan, penduduklah yang menciptakan kekayaan.

Lalu, India telah membatasi dirinya selama 60 tahun. Sejak berdiri, India tidak memperkenankan barang masuk ke negaranya. Sepuluh tahun lalu, India mulai menciptakan kebebasan dan membuka perekonomian terhadap dunia. Hal ini telah mengubah India. Sekarang, India memiliki perusahaan-perusahaan besar yang bisa berkompetisi dengan siapa pun di dunia. Tapi India masih membatasi asing, seperti asing tidak boleh membeli saham di India sehingga membatasi orang India untuk jadi kaya.

Lalu, apa yang Anda sarankan bagi pengembangan perekonomian Indonesia?

Kebijakan yang terbaik adalah kebebasan dan menurunkan pajak. Ada prinsip ekonomi, ketika kita memberi pajak atas sesuatu, sesuatu itu akan berada lebih sedikit di masyarakat. Jadi, semakin rendah pajak pendapatan, maka semakin banyak pendapatan yang masuk. Jika pemerintah memotong pajak, perekonomian pasti akan naik. Jika ingin membangun masyarakat yang lebih baik, turunkan pajak serendah mungkin. Ciptakan sistem yang baik, legal, dan adil.

Kemudian, mengeliminasi korupsi juga penting. Singapura adalah contoh negara yang tidak punya apa-apa, tapi berhasil baik karena menurunkan pajak serendah mungkin, menjalankan sistem yang benar, dan mengeliminasi korupsi. Jadi, menurunkan pajak dan membuat regulasi yang baik sehingga orang bisa bebas menghasilkan uang merupakan langkah yang penting bagi sebuah negara.

Reksa Dana Syariah Sedang Merekah

2009-11-02T23:39:00.001+07:00

Sepanjang tahun ini, reksa dana syariah tumbuh tiga kali lipat. Jumlah produknya pun bertambah. Seperti apa perkembangan dan prospeknya?

Dede Suryadi

Tahun ini, reksa dana syariah (RDS) tergolong moncer kinerjanya. Data Badan Pengawas Pasar Modal & Lembaga Keuangan (Bapepam-LK) menyebutkan nilai aktiva bersih (NAB) RDS dari awal Januari hingga 7 Agustus 2009 mencapai Rp 3,56 triliun, atau meningkat 101,1% dari NAB akhir 2008 sebesar Rp 1,77 triliun. Dan, sampai dengan 7 Agustus 2009 itu, proporsi jumlah RDS mencapai 7,69% dari total reksa dana yang aktif, sedangkan di akhir 2008 baru mencapai 6,59%.

Sementara itu total reksa dana, baik syariah maupun konvensional, pada periode yang sama NAB-nya mencapai Rp 101,68 triliun atau naik 34,10% dibanding posisi awal Januari 2009 (Rp 75,82 triliun). Kendati, kalau dibandingkan, posisi 7 Agustus itu lebih rendah dibanding posisi Juli 2009 yang sebesar Rp 103,66 triliun.

Selain NAB meningkat, jumlah produk RDS pun bertambah. Dari awal tahun hingga 7 Agustus 2009, terdapat 8 RDS baru yang memperoleh pernyataan efektif dari Bapepam-LK. Dengan demikian, secara kumulatif terdapat 44 RDS, atau meningkat 18,9% dibanding akhir 2008 yang berjumlah 37. Sementara itu, dilihat dari total industri reksa dana sampai dengan 7 Agustus 2009 tercatat 588 reksa dana termasuk 71 di antaranya yang efektif selama 2009. Jumlah reksa dana tersebut dikelola oleh 77 manajer investasi yang asetnya tersimpan dalam 16 bank kustodian.

Memang, kalau diperhatikan dari data tersebut, penetrasi RDS dibanding total industri reksa dana masihlah kecil. Eko Pratomo, Presdir PT Fortis Investments, mengatakan, pangsa pasar RDS ini sebesar 3%. Kendati masih kecil, Eko melihat instrumen investasi ini sedang tumbuh. Bahkan, dari awal tahun hingga saat ini telah tumbuh tiga kali lipat.

Kondisi RDS tahun ini lebih baik dibanding tahun lalu. Pada 2008, NAB RDS justru turun hingga 17,72% dari Rp 2,20 triliun pada 2007 menjadi Rp 1,81 triliun. Demikian juga total NAB industri reksa dana juga turun 18,74% dari Rp 91,50 triliun pada 2007 menjadi hanya Rp 74,35 triliun di 2008. Tentunya, penurunan ini akibat krisis keuangan global yang sedang melanda saat itu. Namun, selama 2008, Bapepam-LK mencatat terdapat 37 RDS, yang berarti meningkat dibandingkan 2007 yang sebanyak 26 RDS.

Sejatinya, prospek pertumbuhan RDS masihlah besar di Indonesia. Kendala yang dihadapi selama ini adalah masalah edukasi serta terbatasnya instrumen dasar (underlying) yang sesuai dengan prinsip syariah. Akan tetapi, dengan program pemerintah yang diawali dengan penentuan daftar efek syariah, kemudian dikeluarkannya obligasi sukuk ritel maupun global, dan juga program lelang obligasi sukuk, peluang untuk segmen syariah akan semakin terbuka.

Menurut data Fortis, dari 37 RDS yang tersedia sekarang, 13 di antaranya adalah RDS campuran. Yang lain, RDS saham, pendapatan tetap, dan terproteksi. Dari sisi jumlah yang diterbitkan, RDS terproteksi adalah yang paling banyak dikeluarkan tahun ini, seiring dengan semakin tersedianya instrumen investasi syariah, khususnya sukuk yang diterbitkan pemerintah. “Saat ini ada 6 reksa dana terproteksi syariah,” kata Eko menginformasikan.

Jika diperhatikan return-nya, yang tertinggi adalah RDS saham dibanding tiga jenis RDS lainnya. Ambil contoh Si Dana Saham Syariah yang dikeluarkan Batavia Prosperindo Aset Manajemen, berdasarkan data Infovesta per Agustus 2009, return-nya setahun mencapai 130,8%. Pencapaian Si Dana ini dalam periode tersebut adalah tertinggi di antara RDS saham lainnya. Bandingkan dengan return RDS campuran yang rata-rata berkisar 30%-90% (belum menyentuh 100%). Namun, return RDS campuran jauh lebih baik dibanding RDS pendapatan tetap yang rata-rata return-nya di bawah 20%.

Ambil contoh lagi Fortis. Hingga saat ini Fortis mempunyai dua jenis produk RDS, yaitu Fortis Equitra Amanah (RDS campuran) dan Fortis Pesona Amanah (RDS saham). Dikatakan Eko, Fortis Equitra Amanah merupakan RDS campuran yang unik karena, selain menerapkan prinsip-prinsip syariah dalam berinvestasi, juga berusaha memberikan kepada investor potensi kenaikan dari pasar saham, dan secara bersamaan mengupayakan adanya pembatasan risiko melalui penerapan metode kuantitatif. Metode ini untuk menjaga penurunan nilai investasi investor tersebut dalam kurun setahun dan tidak melebihi batas tertentu jika terjadi penurunan di pasar saham.

Adapun batas maksimum potensi penurunan Fortis Equitra Amanah untuk setiap tahun adalah diupayakan tidak melebihi 5%. Sepanjang Januari-akhir September 2009, Fortis Equitra Amanah memberikan kinerja 35,26% dengan nilai dana kelolaan Rp 165,8 miliar. “Ketika tahun 2008 terjadi penurunan IHSG dan Jakarta Islamic Index hingga lebih dari 50%, Fortis Equitra Amanah hanya mengalami penurunan sekitar 4%,” ujarnya

Sementara, untuk Fortis Pesona Amanah, sampai dengan akhir September 2009, kinerjanya sebesar 102,72% dengan nilai dana kelolaan Rp 159,65 miliar. Padahal, Jakarta Islamic Index (JII) yang jadi basis investasi RDS pada periode yang sama, kinerjanya hanya sebesar 85,73%. “Kedua reksa dana tersebut saat sekarang mengontribusikan 1,6% dari total dana kelolaan kami di akhir September 2009 yang mencapai Rp 20,4 trilliun,” kata Eko membeberkan.

Kendati paling tinggi return-nya dibanding RDS jenis lain, RDS saham relatif lebih rendah kinerjanya kalau dibandingkan dengan reksa dana saham konvensional. Artinya, banyak reksa dana saham konvensional yang kinerjanya di atas Si Dana Saham Syariah. Kita bandingkan dalam periode yang sama (Agustus 2007 berdasarkan data Infovesta), reksa dana saham konvensional yang kinerjanya tertinggi selama setahun adalah Pratama Saham dari PT Pratama Capital Assets Management yang mencapai 177,91%.

Memang, harus diakui karakter reksa dana konvensional dan syariah tidaklah sama. RDS memiliki koridor sendiri yang memberi batasan ketat dalam berinvestasi, sehingga tak bisa masuk ke sektor-sektor yang berbasis suku bunga, seperti bank dan perusahaan pembiayaan, perusahaan rokok, serta hotel.

Rujukan investasi (underlying) RDS adalah JII dari Bursa Efek Indonesia dan Daftar Efek Syariah (DES) yang diterbitkan Bapepam-LK. Ada perbedaan antara JII dan DES. JII memasukkan daftar sahamnya berdasarkan bisnis emitennya yang bukan perusahaan berbasis bunga, rokok atau hotel. Sementara itu, DES lebih dalam lagi: tak hanya melihat bisnis perusahaannya, tetapi juga kondisi keuangannya. Perusahaan yang masuk dalam daftar JII belum tentu bisa masuk dalam DES kalau perusahaan itu, misalnya, banyak utangnya. Baik JII maupun DES dievaluasi secara berkala.
“Batasan pada reksa dana syariah cukup ketat,” kata Ahmad Gozali, perencana keuangan dari Safir Senduk & Rekan, menegaskan. Namun, dengan pembatasan yang cukup ketat ini, nilai kehati-hatian para manajer investasi dan investor akan lebih tinggi.

Ia mencontohkan, seperti ke mana dananya akan diinvestasikan. Kalau reksa dana konvensional, tentu saja hanya menggunakan pertimbangan tingkat keuntungan untuk mengatur portofolio investasi. Sementara, RDS juga harus mempertimbangkan kehalalan suatu produk keuangan selain tingkat keuntungannya. Jika RDS membeli saham, yang dibeli harus saham perusahaan yang sudah dinyatakan sesuai dengan syariat yang masuk ke dalam JII. Obligasi yang boleh dibeli pun hanya obligasi syariah. Begitu juga dengan deposito, hanya yang diterbitkan oleh bank syariah.

Malah investasi dalam bentuk syariah mempunyai banyak kesamaan dengan investasi dalam bentuk Socially Responsible Investment, di mana ada beberapa nilai-nilai kemanusiaan yang harus dijaga pada kedua jenis investasi tersebut. Hal ini membuat investasi dalam bentuk syariah tidak hanya dipandang menarik dari sisi keagamaan, tetapi juga dari sisi sosial, sehingga dapat dijadikan alternatif investasi bagi investor nonmuslim. Ini juga salah satu yang membuat RDS makin berkembang dan diminati investor.

Selain itu, underlying investasi RDS semakin banyak. Selain saham-saham yang terhimpun dalam JII dan DES, juga penerbitan obligasi berbasis syariah, baik yang dikeluarkan oleh negara maupun perusahaan, semakin banyak. Artinya, persoalan industri RDS kekurangan basis instrumen investasi yang memenuhi kaidah syariah sudah mulai terkikis. Inilah yang membuat Grace Wiragesang, Head of Marketing PNM Investment Management, optimistis bahwa industri RDS syariah berpeluang tumbuh lebih tinggi lagi. Malah, ia mempunyai data: hingga Mei 2009, RDS telah tumbuh 200%.

Grace mengatakan, dana kelolaan RDS di PNM hingga pertengahan September 2009 telah mencapai Rp 410 miliar. Nilai ini setara dengan 29,29% dari total dana kelolaan PNM Investment Management yang mencapai Rp 1,4 triliun. Dengan melihat perkembangan RDS yang makin menarik, PNM pun akan merilis tiga RDS lagi tahun ini. Sayang, Grace belum bersedia membocorkan produk barunya itu.

Eko memberikan kiat berinvestasi di RDS. Menurutnya, dalam berinvestasi, baik di syariah maupun konvensional, yang paling penting dan tetap harus diperhatikan adalah investor memahami tujuan investasinya, serta berapa lama jangka waktunya ia komit untuk berinvestasi. Selain itu, penting juga diperhatikan: pemahaman investor akan tingkat risiko yang dapat diterima dan tingkat risiko produk yang akan dibelinya.

Hal ini menjadi sangat krusial untuk menghindari adanya perbedaan (gap) antara ekspektasi dan hasil sesungguhnya yang mungkin diterima. Di samping itu, untuk mengoptimalkan hasil investasi, investor perlu membuat suatu portofolio yang terdiversifikasi dan mempertimbangkan penerapan mekanisme investasi yang reguler (dollar cost averaging) dalam jangka panjang, karena hal ini dapat membantu mengoptimalkan hasil investasi guna mengatasi tingkat volatilitas pasar yang selalu terjadi.

Riset: Dumaria Manurung

Gaya Adrian Benahi Piero

2009-11-02T23:34:00.000+07:00

Awalnya, Adrian Riyadi tak ada minat meneruskan bisnis sepatu yang dibangun oleh sang ayah, Harijanto, di bawah bendera PT Unimitra Kharisma (UK). Bahkan Adrian setengah dipaksa oleh orang tuanya buat mengembangkan UK yang memproduksi sepatu merek Piero. Apalagi, saat itu UK tengah limbung dengan segudang masalah akibat Harijanto sudah tak bisa fokus di UK. Ia lebih mengembangkan bisnis sepatu yang lain, yakni PT Adis Dimension Footwear – yang memasok sepatu merek Nike.

“Tidak mudah juga meyakinkan Adrian,” ujar Harijanto mengenang. Bahkan, hampir patah arang ia merayu anaknya itu. Namun siapa sangka, meski awalnya setengah terpaksa, Adrian yang didapuk sebagai Direktur Pengelola UK, ternyata mampu membenahi Piero dari ambang kehancuran. Perlahan tetapi pasti, merek Piero mulai menanjak lagi dan segudang permasalahan di UK pun berangsur terkikis.

Pada awal 2007, setelah Adrian menyelesaikan pendidikannya di Academy of Art San Francisco, ia langsung bergabung dengan Piero. Pertama kali bergabung di UK, ia masuk ke tim komunikasi pemasaran. “Saya memilih di divisi ini dulu, karena paling dekat dengan latar belakang saya,” katanya memberi alasan, dan memang saat kuliah ia fokus di bidang periklanan.

Kelahiran 16 Juni 1985 ini menilai, kala itu kegiatan promosi Piero kurang menggigit, bahkan bisa dibilang tidak ada. Aktivitas untuk membangun merek sangat kurang. Pasalnya, Harijanto menganggap merek Piero sudah cukup dikenal. Jadi, tidak perlu jorjoran dalam membangun merek. “Tapi kan tidak bisa begitu. Promosi untuk merek harus terus dilakukan supaya pelanggan makin loyal,” ujar Andrian, yang mengaku pandangannya itu bertentangan dengan ayahnya. Maka, tak berapa lama berselang, ia mengajukan berbagai program promosi. Semua program itu disetujui meski harus melalui perdebatan panjang.

Program unik pun dilakukan, antara lain, Pieronation. Ini merupakan gimmick, di mana pelanggan Piero mengirimkan foto narsisnya bersama sepatu Piero, yang setiap bulan diambil tiga pemenang guna memperoleh sepasang sepatu. Adrian juga memanfaatkan jaringan Internet buat mendekatkan diri ke pelanggan. Selain meng-update situs, Piero juga rajin memperbarui Facebook-nya. “Pokoknya kami menaruh orang khusus buat menangani website kami,” ia menjelaskan. Dengan demikian, bila ada keluhan konsumen langsung mendapat jawaban. Kemudian, menjadi sponsor di berbagai ajang olah raga pun makin banyak dilakukan.

Pada penjualan dan distribusi yang tidak di-maintain dengan baik sebelumnya, Adrian juga membuat perbaikan. Ia membenahi gerai Piero di beberapa kota. Tidak saja dari segi displai, tetapi juga bagaimana awak gerai melayani pelanggan. “Kami menatar para penjaga gerai supaya bisa menjelaskan produk Piero,” katanya. Tidak cukup itu saja, bahkan Adrian juga mendatangi langsung kota-kota di mana Piero dijual. “Saya tanya apa kemauan mereka, sekaligus memetakan selera pasar di tiap daerah,” ungkapnya. Sebab kenyataannya, selera sepatu di tiap daerah selalu berlainan.

Tak hanya itu, sejak satu tahun belakangan, pihaknya sudah memutuskan kerja sama dengan distributor. “Kami akan distribusikan sendiri supaya lebih enak mengontrolnya,” kata Adrian seraya menambahkan, ada tiga tim di daerah Indonesia Timur, Tengah dan Barat untuk menangani penjualan. Gerai milik Piero pun akan ditambah dari sekarang yang jumlahnya baru 50-an di seluruh Indonesia.

Adrian mengubah pula arah bisnis Piero. Citra Piero sebagai sepatu sport ingin ditinggalkan. Ia mengarahkan Piero menjadi sepatu fashion. “Arah merek Piero lebih ke fashion performance, bukan lagi sport performance,” ia menegaskan. Jadi, tampilan Piero lebih kasual. Adrian beralasan, sepatu kasual semakin banyak digunakan ketimbang sport. Ini terbukti sebagaimana kasus di beberapa negara, yang menunjukkan bahwa sepatu kasual lebih laku. Tentunya, dengan perubahan citra ini, sasaran pasar Piero pun berubah dengan membidik usia 18-25 tahun.

Setelah cukup paham di divisi komunikasi pemasaran, Adrian mulai mendalami proses produksi. Di sini, lagi-lagi ia menemukan kejanggalan. “Ada proses produksi yang mestinya dijalani, tapi ditinggalkan,” tutur Adrian. Akibatnya, produk tidak sempurna.

Maka, ia pun membuat tim desain produk yang dikhususkan untuk mendesain sepatu. “Sebelumnya, saya sendiri yang mendesain sepatu. Tapi, setelah saya bentuk tim desain, merekalah yang melakukan,” katanya. Sekarang, yang ia tekankan dalam desain adalah produk diterima pasar. Dan satu lagi yang ditekankannya, yakni memperbanyak model. “Sebelum saya masuk, paling satu tahun hanya ada 30-an model. Sekarang ada 50-an model,” ujarnya menginformasikan.

Sementara itu, sang ayah berkomentar, apa yang didapat Adrian masih jauh dari hebat. Pasalnya, masih banyak yang harus dikembangkan dari Piero. Walau demikian, Harijanto tidak memungkiri keuletan putra sulungnya itu. Ia mengakui, di tangan Adrian, UK mampu bangkit dari masa keterpurukan. “Memang sekarang jauh lebih baik dibanding ketika saya tinggal dulu,” ungkap Harijanto. Selama dua tahun anaknya memegang kendali, Piero lebih inovatif dan produknya bertambah banyak.

Perlahan, Harijanto mulai melepaskan anaknya. “Sekarang saya hanya membantu dari strategisnya,” katanya, dan Adrian pun masih sering meminta pertimbangannya. Ini terutama soal bagaimana menjual. Menurutnya, Adrian masih harus banyak belajar bagaimana menjual produknya. “Produk sudah bagus, tapi belum bisa menjual dengan bagus,” tuturnya blak-blakan. “Tetapi saya yakin dalam lima tahun ke depan, pertumbuhan Piero akan bagus,” ia menambahkan. Dan, Adrian sendiri berobsesi untuk membuat merek sepatu yang bisa dijual hingga ke luar negeri.

Dede Suryadi dan Sigit A. Nugroho

Strategi Sang Nakhoda Baru Indosat

2009-11-02T23:31:00.000+07:00

Strategi Sang Nakhoda Baru Indosat

Kamis, 11 Juni 2009, boleh jadi merupakan hari bersejarah bagi Harry Sasongko Tirtotjondro. Saat itu, Rapat Umum Pemegang Saham PT Indosat Tbk. menahbiskan dirinya sebagai direktur utama menggantikan Johnny Swandi Sjam. Sejak itulah, mantan Country Manager GE Money Indonesia ini senantiasa sibuk. Terlebih, setelah resmi dilantik pada awal Agustus lalu. Aneka kegiatan menghampiri pemilik gelar master of science dari Ohio State University, AS, ini seperti peluncuran Satelit Palapa-D di Cina dan sejumlah strategi lain yang ia jalankan di ranah barunya itu.

Bagaimana proses peminangan Harry dan apa saja strateginya? Berikut rangkuman obrolan santai reporter SWA, Sigit A. Nugroho --diedit oleh Dede Suryadi -- dengan lelaki kelahiran Bandung, 17 Desember 1959, ini.

//Apa yang membuat Anda menerima tantangan untuk memimpin Indosat?//

Saya melihat hal ini lebih sebagai sebuah kepercayaan dan tugas yang secara profesional menjadi tantangan bagi saya untuk bisa mewujudkan apa yang telah dipercayakan kepada saya pada bidang yang totally berbeda dari sebelumnya, yaitu keuangan. Ada benang merah, yaitu mengarahkan perusahaan ini menjadi customer oriented dan bukan semata-mata perusahaan teknologi. Saya kan lama di consumer banking. Nah, Indosat ke depan mau mengarah ke perusahaan yang lebih consumer driven. bukannya technology driven. Mereka akhirnya meyakinkan saya bahwa skill yang saya punya cocok.

//Seperti apa proses negosiasinya?//

Tidak ada proses yang bersifat spesial untuk diceritakan. Saya diwawancarai head-hunter profesional seperti proses yang umumnya terjadi dalam merekrut eksekutif perusahaan.

Mereka menjelaskan tantangan-tantangan yang harus dihadapi. Visi dan misi company ke depannya seperti apa. Mereka mengatakan bahwa skill yang saya punyai sekarang inilah yang mereka cari. Q-Tel mencari orang yang bisa management skill, consumer marketing. Dan, dari situ akhirnya mereka merekrut saya. Tadinya saya tidak begitu yakin bahwa ini bakal cocok dengan saya. Namun, mereka bisa meyakinkan saya.

//Semenarik apa sih tawaran dari Indosat?//

Ha-ha-ha.... (Harry hanya menjawab dengan tawa sambil meminta pertanyaan lain.)

//Apa saja yang ditargetkan Q-Tel kepada Anda?//

Setiap pemegang saham pasti memberikan guidance tentang kinerja yang diinginkan karena posisi mereka sebagai investor perusahaan. Salah satu target yang diberikan adalah meningkatkan kedisiplinan keuangan Indosat agar lebih ke business oriented. Q-Tel memberikan target kepada seluruh manajemen operasional perusahaan untuk semakin meningkatkan kinerja perusahaan menjadi semakin baik lagi dan mampu eksis sebagai pemain utama nasional maupun global.

Seperti kita tahu, Q-Tel adalah pemegang mayoritas saham. Mereka beli Indosat saat harga per sahamnya Rp 7.000 lebih. Nah, sekarang saham Indosat harganya Rp 5.200. Paling tidak, sekarang bagaimana caranya mengembalikan harga saham ke level Rp 7.000-an.

//Anda sanggup?//

Tentu saja, saya optimistis. Karena itu, saya mengambil peluang ini dan saya akan mewujudkannya. Meski tidak semudah membalikkan tangan, tetapi saya yakin. Saya maunya secepatnya mengembalikan performa saham Indosat. Tetapi, ini tidak mudah. Apalagi, kondisi ekonomi makro sukar diduga. Namun, paling tidak bila dalam waktu 18-24 bulan bisa mengembalikan ke level Rp 7.000, itu merupakan prestasi tersendiri.

//Bagaimana Anda mewujudkan target tersebut? Apa saja yang akan Anda lakukan?//

Indosat akan terus meningkatkan kinerja perusahaan. Kami menjalankan tiga strategi utama. Pertama, customer focus, berupa komitmen untuk terus fokus terhadap pelanggan kami. Kedua, menyinergikan berbagai potensi di Indosat yang akan mengantarkan ke bentuk inovasi-inovasi baru di bidang teknologi telekomunikasi dan informatika serta layanan prima. Dan, membangun semangat harmonisasi dengan semua stakeholder Indosat.

//Apakah manajemen bakal dirombak juga?//

Pembenahan manajemen akan dilakukan bila memang diperlukan dalam proses menuju kinerja perusahaan yang lebih baik lagi. Sejauh ini kami tetap fokus pada tiga strategi yang telah saya sampaikan.

//Seperti apa konkretnya? Pembenahan apa saja yang dilakukan?//

Beberapa program akan diturunkan dari tiga strategi yang menjadi fokus kami saat ini, yang diharapkan akan lebih meningkatkan kinerja semua lini yang sudah ada saat ini. Customer focus dengan salah satu turunannya adalah membuat SBU (strategic business unit) baru. Saya akan memisahkan nasabah ritel dan nasabah korporat. Sebab, selama ini terkesan campur aduk.

Selain itu, perlu juga menyinergikan semua bagian di dalam. Caranya, perlahan-lahan akan diubah kulturnya. Sebab, Indosat ini dulu kan hasil merger dari beberapa company. Sehingga, antarbagian di dalamnya susah bersatu. Akibatnya, perkembangannya kurang cepat. Nah, kalau bisa, harus lebih dulu melupakan legacy itu. Kami harus melihat ke depan. Saya akan benahi ini sehingga bisa bersinergi untuk berkembang bersama.

Customer culture, cara promosi akan dibuat lebih baik. Pembuatan produk juga harus lebih baik untuk memenuhi permintaan customer. Tentu saja, ini harus dibarengi dengan perbaikan jaringan. Sebenarnya dari segi kultur juga sudah baik. Hanya saja, perlu dipertajam di beberapa bagian, sehingga pertumbuhannya bisa lebih cepat.

//Bagaimana dengan tim Indosat yang sekarang? Anda optimistis?//

Saya sangat optimistis dengan tim dan sumber daya yang kuat dan mumpuni yang telah dimiliki Indosat saat ini. SDM di Indosat merupakan orang-orang yang punya kapabilitas tinggi. Jadi, tinggal memberikan guidance yang baik, kasih support dan sesuatu yang baik lainnya maka akan lebih baik lagi. Oleh sebab itu, sinergi di antara potensi yang ada di Indosat insya Allah akan mengantarkan kami ke inovasi-inovasi baru di bidang teknologi telekomunikasi dan informatika. Kami sedang bekerja keras untuk menuju Indosat yang lebih baik lagi ke depan.

//Bagaimana Anda menyiasati sengitnya persaingan bisnis telekomunikasi ini?//

Bisnis telekomunikasi memang sangat kompetitif, namun saya yakin dengan strategi yang tepat, bersaing dengan sehat dan fair, mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki dengan baik, dukungan manajemen dan SDM yang kuat dan profesional, serta inovasi teknologi dan layanan secara terus-menerus, kita bisa memenangi persaingan.

//Ini pengalaman pertama Anda di telekomunikasi. Tantangan apa yang siap menghadang? //

Tantangan paling berat di telekomunikasi mungkin berkaitan dengan market dan juga cepatnya perkembangan teknologi. Jadi, kami harus mempersiapkan arsitektur dan sistem TI dengan benar. Jangan sampai salah dalam memilih sistem.

//Bisnis telekomunikasi demikian berat, malah trennya lagi banting harga. Siasat Anda?//

Berat memang. Kalau banting-bantingan harga, saya kira tidak akan banyak dilakukan lagi. Sebagaimana kami amati bersama, mulai tahun ini Indosat lebih mementingkan kualitas daripada kuantitas. Karena, toh banting-bantingan harga tidak banyak memberikan revenue yang bagus. Jadi, kami bersihkan dan akan kami ambil yang lebih memadai saja. Memang company ini secara teknologi sudah memadai. Hanya saja, sekarang mau dibuat agar lebih ke business oriented.(*)

Ban Achilles: Mendunia Berkat Celah yang Sempit

2009-11-02T23:16:00.001+07:00

Berkat kedigdayaan ban mobil Achilles, PT Multistrada Arah Sarana Tbk. (MAS) yang tadinya loyo akibat terpaan krisis ekonomi 1998 kini mampu berjalan tegak. Perusahaan ini dianggap sukses melakukan turnaround berkat keberhasilannya memasarkan Achilles ke berbagai belahan dunia: Eropa, Amerika, Australia, Afrika dan, tentu saja, Asia. Nama Achilles pun sudah tersohor di banyak negara.

Keberhasilan ini tidak lepas dari cara MAS memetakan kekuatan lawan. Bukan sebuah kebetulan jika Achilles bisa menjelajah ke mana-mana. Sebab, produsen ini telah lama mengincar celah-celah yang tidak dimiliki pemain-pemain besar. Tak mengherankan, hanya dalam kurun sekitar 6 tahun, MAS mampu tumbuh sebagai pemain ban terkemuka.

Apa rahasia suksesnya? “Pemain ban ketika itu hanya memproduksi ukuran yang lazim,” Hartono Setiobudi, Direktur Komersial MAS, membuka cerita. Ban yang ada di pasaran hanya berukuran 13-15 inci. Ini disebut Hartono sebagai commodity size. Pasalnya, semua pemain ban memproduksi ban jenis ini. “Kalau bermain di jenis ini, kami tidak akan mendapatkan keuntungan,” katanya. Hal ini juga dibenarkan J. Sukarman, Direktur Operasional MAS. Menurutnya, bermain di industri ban tidaklah mudah. Maklum saja, di pasar ini sudah bercokol pemain-pemain besar, sebut saja Bridgestone, Gajah Tunggal, Dunlop, Goodyear dan Elang.

Meski demikian, pihaknya terus melaju. Berpegang pada pengetahuan pasar, Sukarman dan timnya tetap jalan. MAS menilik peluang mereka: pemain besar hanya fokus pada ban jenis byers. Di sinilah celah itu dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh MAS dengan merek Achillesnya.

Seperti kita ketahui, konstruksi ban dibagi dua jenis, yaitu byers dan radial. Byers merupakan ban yang menggunakan ban dalam, sehingga tampilannya lebih tebal. Sementara ban radial tidak menggunakan ban dalam, sehingga lebih tipis dan fashionable. “Tren sekarang lebih mengarah pada ban yang fashionable dengan ukuran besar,” Hartono menjelaskan.

Bila ikut bermain di byers, peluang Achilles sangat kecil karena dominasi pemain raksasa. “Mereka sudah lama bermain di ban dengan teknologi itu. Kalau kami mengikuti, sudah pasti akan ketinggalan,” kata Hartono. Apalagi, fokus MAS adalah membidik pasar luar negeri seperti Eropa, Amerika, Jepang, Australia dan Skandinavia. Ban radial hanya laku di Arab Saudi dan Afrika. “Kalau kami invest di produksi ban byers, nanti yang radial harus menunggu dulu,” ujarnya. Alasan lainnya, sudah banyak pemain besar bermain di ban byers. Goodyear, Gajah Tunggal dan Bridgestone telah lama bermain di jenis ini. Akan tetapi, ini juga merupakan peluang bagi MAS. “Sebenarnya mereka mampu memproduksi radial. Tetapi, karena mereka sudah invest kelewat banyak, jadi sayang untuk bermain radial,” Hartono mengungkapkan. Selain itu, citra para pemain itu sudah lekat di byers.

Nah, ketika memutuskan bermain di radial, MAS lebih fokus lagi pada ban fashionable. Jadilah MAS memproduksi ban ukuran besar. Menurut Hartono, bisnis ban sekarang sudah banyak berubah. Misalnya, BMW dan Mercedes-Benz mengarah ke ban-ban ukuran besar. Selain itu, produsen hanya memproduksi ban-ban dengan ukuran tertentu. Ukurannya rim 13, 14 dan 15 inci, yang bisa diproduksi semua pabrik. Dan, ukuran itu merupakan commodity size. Kalau bermain di jenis ban ini, pihaknya tidak akan mendapatkan keuntungan yang banyak karena semua produsen bermain di lahan yang sama. “Kalau kami bisa bikin rim 16 sampai rim 25, keuntungannya tidak bisa ditakar, jauh lebih besar,” katanya. Sebagai contoh, sampai hari ini pihaknya menjual 1 juta ban rim 13, tetapi keuntungannya lebih kecil dibanding menjual 10.000 ban ukuran 20 inci. “Hanya saja, ukuran 13-15 inci harus ada karena itu merupakan pemanis.”

Sebenarnya, munculnya Achilles lebih disebabkan oleh menurunnya performa merek Strada dan Corsa di Indonesia, yang juga diprduksi MAS. Sebab, model dua merek itu telah jauh ketinggalan zaman. Jadi, harus menciptakan merek dengan citra baru melalui teknologi dan model yang baru juga. Achilles yang lahir pada 2005 dengan hanya memproduksi tiga ukuran mulai merombak diri dan memperbarui teknologi permesinan. Sukarman mengklaim MAS memiliki mesin-mesin kualitas pertama di dunia. Ini adalah syarat mutlak jadi pemain dunia. “Prinsipnya, kalau kami mau menjadi pemain global, ya harus invest banyak di mesin. Kalau tidak, jangan mimpi menjadi pemain global,” katanya tandas.

Pembenahan pun dilakukan dengan go public pada 2005. Dengan melepas kurang-lebih separuh saham, MAS mendapat dana US$ 17 juta. Sebanyak 70% dari dana penawaran saham perdana (initial public offering) itu untuk investasi dan 30% untuk modal kerja. Mesin jenis Trustle bikinan Jerman didatangkan. Mesin ini di dunia hanya 2-3 perusahaan yang punya, termasuk MAS. Tak hanya itu, mesin-mesin MAS, Sukarman kembali menegaskan, adalah mesin terbaik di industri ban yang didatangkan langsung dari Jepang, Belanda dan Jerman. Hasilnya, tak lama setelah itu, tepatnya akhir 2005 diciptakan ukuran besar.

Langkah MAS ini membuahkan hasil. Saat pemain lain lengah, Achilles menjadi pendobrak kekuatan lawan. Keberhasilannya ini selain berasal dari jenis bannya, juga dari pricing. Dibanding anggota “Big Boy” (Michellin, Bridgestone, Continental, Pirelli dan Goodyear) yang notabene penentu harga, harga Achilles sangat jauh di bawah. “Bila Big Boy menjual ukuran 17 inci seharga US$ 150, saya hanya jual US$ 50. Tetapi saya sudah happy karena marginnya cukup besar,” ujar Hartono.

Prospek ban fashionable, menurutnya, sangat baik lantaran anak-anak muda lebih suka memakai ban-ban ukuran besar. “Saya lihat tren ini terjadi di Amerika, Jepang, Eropa dan bahkan Indonesia,” katanya. Buktinya, kontribusi ban ukuran besar mencapai 35% dari total penjualan Achilles. Sukarman menambahkan, kualitas ban Achilles disebut dengan Ultra High Performance Tire. Perbandingan antara penampang dan ketebalan ban sangat tipis. Inilah letak kemodisan ban Achilles. Selain itu, meningkatnya penjualan Achilles justru pada saat krisis. Sebab, ketika daya beli menurun, konsumen beralih ke ban yang harganya lebih murah dengan kualitas sama. “Jadi, kami malah bisa memengaruhi harga ban di pasar,” ujar Sukarman bangga.

MAS kini sudah sangat enjoy berdampingan dengan pemain besar. Pasalnya, ongkos produksi bisa ditekan, sehingga harga jual bisa rendah. “Kami unggul dalam hal ongkos pekerja. Kalau di negara besar, ongkos pekerjanya lebih tinggi,” kata Sukarman. Bahkan, beberapa pabrik ban di Amerika dan Eropa sudah tutup gara-gara mahalnya ongkos pekerja ini. Kalaupun ada yang masih bertahan, itu hanya pabrik dengan produksi ban ukuran kecil (13-15 inci). “Mereka bahkan hanya pesan dari negara-negara lain seperti Indonesia.”

MAS sendiri tidak bermain di original equipment manufacturing. Pasalnya, pasar replacement lebih menyenangkan. Sebab, OEM sangat bergantung pada penjualan mobil. “Kalau seperti krisis sekarang kan kena imbasnya. Dengan bermain di pasar replacement, kami aman,” tutur Sukarman memberi alasan. Seperti krisis global pada 2008, pihaknya tidak sedikit pun menurunkan produksi, sampai sekarang. Apalagi, Achilles dijual dengan harga 1/3 dari ban Michellin. “Biar murah, kami sudah untung banyak kok,” ungkapnya mantap.

Untuk membesarkan pasar, MAS juga bekerja sama dengan pabrikan besar dengan membuatkan ban yang menjadi private brand mereka. Jadi, MAS membuatkan ban untuk merek lain. Kerja sama ini berlangsung dari 2006 sampai 2008. Tak kurang dari 10 perusahaan ban besar di dunia menjadi pelanggan MAS. Alasan lain mengerjakan private brand: untuk memperbanyak portofolio, sehingga ketika mengajukan pinjaman ke bank, dipermudah.

Bagaimana bisa Achilles bisa semaju itu? Sukarman sedikit berbagi rahasia: orang-orang ban yang berpengalaman dia ajak bergabung. Hal ini untuk mempertajam arah bisnis MAS. Dari produksi hingga pemasaran, pihaknya mengajak sosok yang berpengalaman. Bahkan, untuk kepala pabrik, MAS menempatkan ahli Jepang yang sudah malang melintang selama 35 tahun di Bridgestones. Bukan itu saja, banyak orang terbaik dari perusahaan ban terkemuka bergabung dengan MAS.

Salah satunya, Hartono sendiri. Dia telah bekerja selama 20 tahun di perusahaan ban terkemuka sebagai awak penjualan. Otomatis, jaringannya cukup besar di situ. Jaringan Hartono yang sudah terbangun memudahkan langkahnya. Dia juga banyak pengalaman di bidang ekspor. Makanya, ketika bergabung dengan MAS, dia mendatangi klien lamanya. Tujuan pertama Hartono adalah Jepang. Pasalnya, negara ini paling sulit menerima produk dari luar. Persyaratannya sangat banyak. Namun, Hartono berani menjamin kualitas Achilles. “Pokoknya, saya bawa ke Jepang, mereka harus mencobanya dulu,” katanya mengungkap strateginya.

Hasilnya, dari awalnya cuma bisa mengirim 1 kontainer (1.200 ban) sekarang tiap bulan ada 40 kontainer Achilles yang berlayar ke Jepang, dan telah menggenggam 5% pangsa pasar di Negeri Sakura. Tak mengherankan, Achilles mendapatkan tempat di pasar luar Jepang karena majalah otomotif terkemuka di sana sudah tiga kali menahbiskan Achilles sebagai produk yang berkualitas. “Kami diadu dengan brand lokal. Hasilnya? Kata majalah itu, kualitas ban Achilles 200% lebih bagus dibandingkan Yokohama dan Toto, misalnya,” ujar Hartono bangga. Setelah itu, negara-negara lainnya pun dirambah MAS untuk memasarkan produknya.

Nah, untuk memperkuat citranya, Achilles rajin menjalin sponsorship dengan berbagai pihak di sejumlah negara seperti Australia, Belanda, Malaysia dan, tentu saja, Indonesia. Ini terutama dalam hal drifting race. Bahkan, di Thailand, MAS rutin mengadakan Achilles One Make Race. Menakjubkan, bukan? Itu merupakan event olah raga balap mobil di mana seluruh mobil peserta menggunakan ban Achilles. Untuk distribusi, MAS mengandalkan sole distributor di masing-masing negara tujuan ekspor. Alasannya, mereka lebih memahami pasar. “Apa kemauan dan seperti apa peluangnya, yang tahu kan yang di sana. Kami hanya support,” ujar Hartono.

Kini, MAS siap menjadi pemain ban besar di dunia. Apalagi, sekarang pasar Achilles 80% ekspor dan 20% lokal. Dari sisi pengembangan pabrik, tidak masalah lantaran masih memiliki banyak lahan. Total luas lahan pabrik di Cikarang mencapai 51 hektare. Sementara, luas bangunannya baru 14 hektare dengan gudang 4 hektare. Kapasitas gudang bisa sampai 700 ribu ban. Kini kapasitas produksi per bulan 490 ribu ban. “Ada banyak sisa kosong untuk ekspansi,” ucap Sukarman. Selain itu, produk Achilles pun sudah sangat lengkap. “Line-up kami sudah lengkap. Jadi, tinggal menambahi size-size yang masih kurang,” katanya berpromosi. Saingan hanya tinggal satu, tetapi dia enggan menyebutkannya.

Sigit A. Nugroho dan Dede Suryadi

Komentar

Oten Prabowo:
Achilles Menciptakan Segmen Baru

Pengamat industri otomotif, Oten Prabowo, berpandangan, sebagai “warisan” Pirelli, PT Multistrada Arah Sarana Tbk. (MAS), memang memiliki keunggulan khusus. Sebab, akan sangat sulit bermain di industri ban bila tidak didahului dengan berafiliasi dengan perusahaan ban yang sudah mapan. Pirelli merupakan pemain yang telah lama bermain di ban. Secara teknologi, MAS sudah terbangun dengan benar. “Sebab, bermain ban ini bukan masalah mudah. Teknologi harus siap,” kata Oten.

Menanggapi suksesnya Achilles, pengajar Universitas Tarumanagara ini menggarisbawahi inovasi yang dilakukan MAS, yakni berkaitan dengan penciptaan segmen baru. Strategi MAS masuk ke ban tipis (fashionable) merupakan kunci sukses utama. Terlebih lagi, didukung dengan aktivitas Achilles di beberapa negara sasaran pasarnya. “Menjadi sponsorship bagi event balap mobil di negara-negara tertentu mau tidak mau bakal menaikkan citra positif Achilles,” ujarnya menganalisis.

Namun, Oten masih meragukan kualitas Achilles. “Memang teknologinya tinggi, tetapi bagaimana kekuatannya belum kelihatan,” katanya tanpa mau merinci lebih jauh. Yang pasti, Achilles harus lebih agresif dalam mengangkat citranya baik di level global maupun lokal. Dan, dia mewanti-wanti agar MAS tidak jatuh ke tangan yang salah. “Sebab, kalau dilihat dari kepemilikannya, MAS dikuasai Trimegah,” ia mengungkapkan. Yang ditakutkan, perusahaan yang dipegang perusahaan sekuritas kemungkinan besar akan dijual. “Kecenderungannya, beli murah dan jual dengan harga mahal. Takutnya kalau jatuh ke tangan yang salah,” ujarnya mengingatkan.

Fajarindo Faliman Zipper: Menembus Mancanegara dengan Ritsleting

2009-10-29T15:37:00.000+07:00

Bermula dari sebuah ruko berlantai tiga di daerah Pinangsia, Jakarta Barat, Muliamin sukses memasarkan produknya ke berbagai belahan dunia. Lewat bendera PT Fajarindo Faliman Zipper, Muliamin memproduksi ritsleting dan aksesori garmen dari hulu hingga hilir bermerek Amco Zip. Tahun 2008, ekspornya mencapai US$ 2,45 juta. Ini peningkatan yang luar biasa, yakni sebesar 271,47% dibanding tahun sebelumnya (US$ 659.342). Di tahun 2009, Fajarindo menjadi salah satu pemenang Primaniyarta Award untuk kategori Usaha Kecil Menengah.

Pertama kali ekspor ke Italia tahun 1994. Di tahun itu, Amco Zip juga diekspor ke Prancis dan beberapa negara Eropa lainnya. Tahun 2000, barulah ekspornya menyebar karena produk Cina ikut membanjiri pasar Eropa. “Kami alihkan pasar ekspor ke Dubai, Iran, Mesir, Peru, India dan Turki. Apalagi, Eropa lebih banyak mengimpor barang jadi,” ujar Muliamin. Kemudian, ia juga memilih beberapa negara sebagai basis ekspor produk secara tidak langsung untuk negara lainnya. Seperti Peru untuk kawasan Amerika Selatan; Mesir untuk kawasan Afrika; Dubai dan Iran untuk kawasan Timur Tengah; dan Turki untuk kawasan Eropa. Muliamin menyebutkan, ekspor tidak langsung perusahaannya memiliki jangkauan lebih luas dibanding ekspor langsung.

Buat menembus pasar global, Fajarindo rajin mengikuti pameran baik nasional maupun internasional. Muliamin mengakui, awalnya pihaknya cukup konservatif dalam mengembangkan pasar ekspor. Namun, dorongan pemerintah yang gencar mengajak perusahaan lokal untuk merambah pasar global sejak tahun 2006, membuat pihaknya ikut gencar mencari pelanggan di luar negeri. Fajarindo juga membuat website sendiri guna mengembangkan jangkauan promosinya.

Muliamin sudah lama mengenal dunia ritsleting. Maklum, ayahnya adalah pedagang ritsleting di Medan. Sebagai pedagang, ayahnya membeli barang dari orang lain lalu menjualnya. Pekerjaan berdagang seperti itu ternyata tidak membuat dirinya tertarik. “Tangan kanan membeli lalu tangan kiri menjual. Di antara keduanya, baru pedagang mengambil untung. Tidak ada seninya,” ia berujar. Pemikiran ini mendorongnya untuk memproduksi ritsleting.

Bisnis ritsleting Muliamin dimulai setelah ia hijrah ke Jakarta tahun 1970-an. Di sebuah ruko berlantai tiga, ia membuka industri perakitan ritsleting. Ruko ini dilengkapi bengkel sendiri buat memproduksi ritsleting. Pada tahap awal, Muliamin membeli ritsleting semiproduk yang biasanya dijual ke pasar oleh perusahaan besar dengan ukuran panjang tertentu. Ritsleting ini kemudian dipotong-potong, lalu dipasang dan diberi merek sendiri. Di tahun 1979, Muliamin mendirikan pabrik di atas lahan seluas 10 ha di Jl. Daan Mogot Km 19 Jakarta.

Sebetulnya, sebelum tenar sebagai produsen ritsleting, Fajarindo lebih terkenal sebagai produsen benang bermerek Roda Terbang. Dulu, lambang perusahaannya juga bergambar sebuah roda yang memiliki sayap di kanan dan kirinya dengan merek Roda Terbang. Tidak hanya memproduksi benang, Fajarindo juga memproduksi berbagai aksesori garmen, seperti kancing, ritsleting dan kancing hak. “Waktu itu benang Roda Terbang sangat terkenal,” katanya mengenang. Namun kemudian, ia memfokuskan perusahaannya di industri pembuatan ritsleting. Logo perusahaan diubah menjadi gambar elang. “Elang memberi kesan gagah dan perkasa,” ungkap Muliamin. Pabrik ritsleting ini dibangun secara bertahap, mulai dari benang hingga menjadi eksportir ritsleting.

Kini, Fajarindo menawarkan lima produk, yaitu zipper (ritsleting), hook & loop fastener (magic tape), polyester webbing tape (aksesori garmen), dan kancing (snap button). Tentu saja, ritsleting merupakan produk unggulannya. Namun, di beberapa negara tertentu, ada produk lain yang lebih dominan. Misalnya di Turki, Muliamin menyebutkan, produk Fajarindo yang sangat laku adalah hook & loop fastener yang biasa dipasang di tas atau sepatu tidak bertali.

Fajarindo yang dulu hanyalah perusahaan perakitan, kini sudah bisa memproduksi semua aksesori garmen dari hulu hingga hilir. Ia memiliki 18 unit produksi dari hulu hingga hilir yang memanfaatkan 90% bahan baku lokal dan 100% karyawan Indonesia. Total karyawannya sekarang sekitar 700 orang. Inilah yang menjadi kelebihan Fajarndo, sehingga tidak terkejar oleh kompetitor lokal lainnya. Dengan memiliki industri yang kompleks, Fajarindo bisa memenangi kompetisi waktu. “Kalau perusahaan lain butuh tiga bulan untuk satu order, kami bisa menyelesaikannya dalam waktu tiga minggu. Delivery service kami selama ini juga 100% on time,” ujar Muliamin bangga.

Dengan kelebihan ini pula, Fajarindo bisa memberi kesempatan konsultasi kepada para pelanggannya. Konsultasi ini menjadi kesempatan bagi mereka untuk memilih desain dan warna produk yang diorder. Pada akhirnya, Fajarindo bisa memproduksi ritsleting dan produk lainnya sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Poin ini juga membuatnya bisa memproduksi (khususnya ritsleting) dengan variasi yang sangat beragam. Bahkan, perusahaan ini berani menjanjikan garansi bagi kerusakan yang berasal dari kesalahan produksi. Sebab, “Kami memandang layanan kepada pelanggan merupakan hal yang sangat penting dalam memajukan perusahaan,” Muliamin menambahkan.

Berangkat dari usaha peningkatan layanan kepada pelanggan ini, Fajarindo terus meningkatkan kualitas produknya. Ia juga memiliki mesin penguji untuk menguji kekuatan ritsleting. Perusahaan menetapkan standar yang ketat bagi masing-masing kelas ritsletingnya. Perusahaan juga berusaha terus memenuhi syarat impor yang diterapkan berbagai negara. Muliamin mencontohkan, pasar Eropa mensyaratkan produk aksesori garmen yang masuk bebas nikel. Pasalnya, banyak pelanggan di Eropa yang alergi nikel. Maka, Fajarindo pun memenuhi persyaratan itu, seperti keberhasilannya mendapatkan sertifikat Sistem Manajemen Mutu (ISO 9001), OEKO-TEX Class I (jaminan produk ramah lingkungan dan aman untuk bayi), serta sederet sertifikat penghargaan lainnya. Selain itu, sudah memenuhi syarat American Standard Testing Method.

Hingga kini, untuk produk ritsleting Amco Zip, Fajarindo menyediakan 3.454 warna dan memiliki sekitar 850 desain slider. “Setiap bulan rata-rata kami membuat 10 desain baru,” katanya berpromosi. Dengan produk-produk ini, pertumbuhan penjualan ekspor Amco Zip terus tumbuh 20%-30% setiap tahun dalam tiga tahun terakhir. Tahun depan, Muliamin yakin angka ini terus meningkat karena banyak pasar baru yang tengah mereka jajaki seperti Brasil dan Argentina yang belakangan intensif menjalin komunikasi dengan pihaknya. Komposisi penjualan ekspor dan domestik Amco Zip adalah 40:60.

Tuty Cholid, salah seorang juri Primaniyarta 2009 di kategori UKM menilai, kehebatan Fajarindo terletak pada kemampuannya berkembang dari UKM menjadi perusahaan yang berhasil menembus pasar ekspor. Ditambah lagi, Fajarindo dengan merek Amco Zip tidak begitu saja masuk ke pasar global. Sebelumnya, standar kualitas dan desain produk Amco Zip sudah dikonsep dengan baik.

Desain Amco Zip sangat variatif. Maklum, Fajarindo memang melayani order spesial dari pembelinya. Order spesial itu memungkinkannya memproduksi ritsleting Amco Zip dengan berbagai variasi desain sesuai dengan keinginan pembeli. Sementara itu, dari segi kualitas, Tuty melihat Amco Zip memiliki beberapa grade variasi. Agar bisa memenuhi kualitas yang dibutuhkan, Tuty menyarankan Fajarindo mulai masuk ke dunia fashion. Dengan memasok produknya ke dunia fashion, aksesori dan interior, ia bisa mengembangkan kualitas produknya sesuai dengan kebutuhan dunia fashion. “Itu yang harus di-qualified-kan Amco Zip,” kata Tuty yang juga desainer fashion.

Tuty berharap, ke depan Fajarindo berhenti berperan sebagai UKM dan harus bisa menjadi perusahaan besar, bahkan sebagai perusahaan Penanaman Modal Asing di negara lain. Sebab, Fajarindo dinilainya memiliki potensi untuk menjadi perusahaan besar. “Jangan jalan di tempat,” ujar Tuty mengingatkan.

Tuty menyarankan, Fajarindo sebaiknya membuat klaster-klaster tematis sebagai UKM binaan. Misalnya, UKM yang khusus membuat ritsleting pakaian berbahan wol atau sutra. Sebab, bahan-bahan itu tidak bisa begitu saja dipadukan dengan ritsleting biasa. “Bahan sutra yang lembut akan terganggu kalau dipasangkan dengan ritsleting biasa yang beserat kasar,” katanya memberi masukan. Klaster ini pula yang nanti diharapkan bisa memenuhi permintaan dalam jumlah kecil dari pasar dalam negeri, terutama UKM.

Ke depan, Muliamin bertekad akan terus meningkatkan kualitas pekerjanya melalui berbagai pelatihan di dalam dan luar negeri, serta terus mengembangkan talenta dan keterampilan SDM-nya. Pasalnya, kualitas pekerja sangat memengaruhi kualitas produk. “Kami melakukan peningkatan kualitas produk agar diterima di pasar. Kami ingin memiliki citra sebagai produk berkualitas,” ujarnya menegaskan. Muliamin pun berobsesi mengembangkan perusahaannya menjadi one stop shopping aksesori produk garmen.

Dede Suryadi dan Ahmad Yasir Saputra
Riset: Dumaria Manurung

Menakar Prospek Saham Semen

2009-10-29T15:33:00.000+07:00

Berlawanan dengan konsumsi semen domestik yang menurun tahun ini, jutru saham tiga emiten semen mengalami peningkatan signifikan. Ada apa dan bagaimana prospek saham semen ini?

Oleh : Dede Suryadi

Memang, kalau dibanding periode yang sama di tahun lalu, konsumsi semen domestik pada semester I/2009 mengalami penurunan hingga 7%. Lalu, dari Januari hingga September 2009 konsumsi semen domestik, seperti yang diungkap Ketua Umum Asosiasi Semen Indonesia Urip Timuryono, menurun hingga 4% dibandingkan periode yang sama tahun lalu yang mencapai 28,5 juta ton. Kendati menurun 4%, pencapaian tersebut jauh lebih baik dibanding akhir semester I/2009 yang turun 7%.

Namun, kalau dilihat per bulan sejak Juli 2009, konsumsi semen domestik cukup menggembirakan. Seperti pada Juli dan Agustus 2009, masing-masing mengalami pertumbuhan sebesar 2,8% dan 7,5% dibanding periode yang sama di tahun lalu.

Pertumbuhan semen domestik di Juli dan Agustus 2009 itu lebih banyak disumbang oleh pertumbuhan permintaan semen di luar Pulau Jawa. Seperti di Agustus 2009, permintaan semen domestik yang sebesar 7,5% merupakan kontribusi pertumbuhan sebesar 22,3% berasal dari luar Jawa. Sementara, Jawa sendiri yang mengonsumsi sekitar 55% dari total konsumsi nasional masih mengalami pertumbuhan negatif sebesar 1,9%.

Penurunan tersebut tak lepas dari kondisi makro perekonomian yang belum pulih total. Khusus pada September lalu, ada libur Lebaran hingga 10 hari sehingga membuat proses distribusi berkurang. Hasilnya, sepanjang September penjualan semen hanya 2,5 juta ton. Sementara, dari Januari hingga September 2009, penjualan produk ini mencapai 27,2 juta ton.

Namun, harapan akan membaiknya industri semen tetap ada. Dan, tanda-tanda itu sudah terlihat memasuki semester II tahun ini, kendati konsumsi semen tahun ini diprediksi akan lebih rendah dibanding pencapaian tahun 2008. Konsumsi semen dalam negeri pada tahun lalu mencapai 38,08 juta ton, sedangkan pada tahun 2007 hanya 34,17 juta ton. Secara total penjualan semen untuk domestik dan ekspor pada 2008 menembus 43,02 juta ton, atau naik dari tahun 2007 yang mencapai 41,95 juta ton.

Nah, tahun ini Asosiasi memperkirakan konsumsi domestik sekitar 36 juta ton, dan tahun depan diprediksi akan lebih besar lagi, yaitu 38-39 juta ton. Inilah yang membuat ekpektasi terhadap saham semen meningkat sejalan dengan mulai menggeliatnya proyek pembangunan properti dan infrastruktur yang sempat tertunda akibat krisis. Belum lagi pembangunan sarana dan prasarana dalam rangka pemulihan akibat bencana gempa seperti di Sumatera dan Jawa Barat.

Tengok saja, harga saham tiga perusahaan semen yang sudah listing di bursa. Saham PT Semen Gresik Tbk. (berkode SMGR) per 31 Januari hingga per 15 September 2009 naik 88,5% dari Rp 3.475 menjadi Rp 6.550. Lalu, saham PT Holcim Indonesia Tbk. (SMCB) naik 124% dari Rp 580 menjadi Rp 1.300. Dan, yang paling tinggi kenaikannya, yakni 122,22%, adalah saham PT Indocement Tunggal Prakarsa Tbk. (INTP) dari Rp 4.500 menjadi Rp 10 ribu.

Agung Wiharto, Manajer Hubungan Investor Semen Gresik (SG), mengungkapkan, upaya perusahaannya meningkatkan kinerja sahamnya adalah dengan dua cara, yaitu fokus pada sinergi grup dan melakukan efisiensi. Seperti kita ketahui, SG memiliki dua anak perusahaan: PT Semen Padang di Sumatera Barat dan PT Semen Tonasa di Sulawesi Selatan. Salah satu upaya melakukan efisiensi adalah dengan efisiensi energi penunjang produksi semen dan transportasi.

“Untuk pabrik semen, energi batu bara mencapai 24%, listrik 16% dan transportasi 14%,” katanya sambil menambahkan, selain menggunakan batu bara rendah kalori yang lebih murah, perusahaan ini juga mengembangkan energi alternatif dari komoditas pertanian. Hal lainnya yang dilakukan adalah berupaya menerapkan Good Corporate Governance (GCG) dengan baik. “Ini upaya kami sebagai perusahaan publik untuk melakukan transparansi,” ia mengungkapkan.

Hingga saat ini, menurut Agung, SG merupakan pemimpin pasar di industrinya dengan penguasaan pasar 45%. Dalam setahun, SG mampu memproduksi 18 juta ton semen: dari Semen Gresik 8,6 juta ton, Semen Padang 5,9 juta ton dan Semen Tonasa 3,5 juta ton.

Untuk meningkatkan kapasitas produknya, SG sedang membuat pabrik baru, yaitu pabrik Tuban IV yang telah dicanangkan oleh Menneg BUMN pada 20 Agustus 2009. Pabrik tersebut berkapasitas 2,5 juta ton/tahun yang dibangun dengan biaya Rp 3,5 triliun, menggunakan teknologi terkini yang lebih efisien dan ramah lingkungan. Lokasi pabrik baru yang berada di antara pabrik milik SG ini direncanakan dapat beroperasi penuh pada awal 2012. Kehadiran pabrik baru ini memberikan harapan kepada investor di pasar modal bahwa saham perusahaan yang berkode SMGR ini akan lebih prospektif.

Apalagi, kalau menengok kinerjanya yang tambah kinclong. Lihat saja, hingga semester I/2009, di tengah permintaan semen yang mengalami penurunan hingga 8,4%, perusahaan ini hanya mengalami penurunan 5,7%, bahkan mencatat kenaikan laba bersih yang cukup signifikan: 33,2%. Kenaikan tersebut diperoleh karena keberhasilan menekan biaya produksi dan efisiensi segala lini, di antaranya melalui sinergi antar-anak perusahan.

Pada semester I /2009 itu, pendapatan (revenue) SG mencapai Rp 6,77 triliun, atau meningkat 18,8% dibandingkan periode yang sama pada tahun 2008 sebesar Rp 5,7 triliun. Selama 6 bulan pertama 2009, perusahaan ini mampu menjual semen sebesar 19,49 juta ton untuk konsumsi pasar domestik dan ekspor. Sementara, laba usahanya mencapai Rp 1,91 triliun, naik 25,5% dibandingkan tahun 2008 sebesar Rp 1,52 triliun. Laba bersih SG dalam semester I/2009 tercatat Rp 1,51 triliun, naik 33,2 % dibandingkan periode yang sama pada 2008 sebesar Rp 1,14 triliun, dan EBITDA mencapai Rp 2,13 triliun (naik 19,4%).

Aksi korporasi yang baru saja dilakukan emiten ini, yaitu penjualan 68,03 juta saham, memberikan keuntungan Rp 215,99 miliar. Saham-saham tersebut merupakan hasil buy back SG sejak tahun lalu. Hasil penjualan saham ini memang tidak masuk ke laba-rugi, tetapi tetap akan menambah kas perseroan. Ditambah menguatnya rupiah terhadap dolar AS yang mencapai 10%, kemampuan SG membiayai pabrik menjadi semakin kuat. SG tahun ini memang banyak membutuhkan dana terutama untuk ekspansi. Selain itu, gempa Padang beberapa waktu lalu juga membuat SG harus mengeluarkan dana Rp 9,3 miliar untuk perbaikan. “Buy back kami pada tahun lalu seharga Rp 2.900 per saham dan pada awal Oktober ini dijual pada harga Rp 6.100,” ujar Agung.

Beralih ke Indocement, pada semester I/2009 perusahaan ini juga membukukan kinerja positif. Laba bersih perseroan melejit 52,84% yaitu menjadi Rp 1,18 triliun dibanding semester I/2008 Rp 772 miliar. Pada semester I/2009, Indocement membukukan penjualan sebesar Rp 4,8 triliun, naik 6,67% dibanding semester I/2008 sebesar Rp 4,5 triliun. Biaya produksi menurun 3,41% menjadi Rp 2,55 triliun dari sebelumnya Rp 2,64 triliun.

Beban bunga juga mengalami penurunan signifikan sebesar 60,06% menjadi Rp 30,45 miliar dari sebelumnya Rp 76,24 miliar. Beban bersih pun menurun signifikan sebesar 65,81% menjadi Rp 9,28 miliar dari sebelumnya, Rp 27,16 miliar. Dengan berbagai penurunan pada pos beban tersebut, Indocement berhasil membukukan laba bersih yang melonjak 52,84%. Laba per saham pun otomatis ikut naik sebesar 51,81% menjadi Rp 318,5 per saham (dari sebelumnya Rp 209,8 per saham).

Sementara itu kinerja Holcim -- berkode SMCB -- pada semester I/2009 tidak terlalu menggembirakan. Pada periode tersebut laba bersih Holcim mencapai Rp 280 miliar atau turun 21,78% dibandingkan dengan periode yang sama tahun lalu, yaitu Rp 341 miliar. Penurunan ini didorong oleh tingginya beban bunga pinjaman hingga US$ 195 juta. Rusli Setiawan, Direktur Relationship Management Holcim, mengatakan, dampak tingginya suku bunga pinjaman dalam negeri dan pelemahan nulai tukar rupiah terhadap dolar AS pada awal 2009 juga turut berkontribusi terhadap melorotnya kinerja laba bersih itu. Meski demikian, Holcim membukukan peningkatan penjualan sebesar 15% menjadi Rp 2,35 triliun dibandingkan dengan periode yang sama pada tahun lalu.

Aksi korporasi yang segera dilakukan Holcim, kabarnya, adalah merealisasi pinjaman senilai US$ 40 juta paling lambat Oktober tahun ini. Dana hasil pinjaman tersebut rencananya akan digunakan untuk membiayai akuisisi 100% saham Holcim Sdn. Bhd. (Malaysia). Nilai akuisisi Holcim Malaysia kabarnya mencapai US$ 50 juta, di mana Holcim akan menggunakan sekitar US$ 40 juta dari pinjaman domestik, sedangkan sisanya yang US$ 10 juta berasal dari kas internal. Selain dari pinjaman bank, Holcim juga tidak menutup kemungkinan emisi obligasi untuk memenuhi target pinjaman.

Holcim Malaysia sendiri memiliki kapasitas penggilingan sebanyak 1,2 juta ton semen/tahun dan pabrik pencampuran sebanyak 65 ton per jam. Menyangkut kinerja keuangan semester II, Rusli memperkirakan pendapatan Holcim bisa meningkat sekitar 20% seiring dengan membaiknya konsumsi semen. Dengan rencana akuisisi ini, diperkirakan kinerja Holcim bisa semakin baik, terutama untuk memenuhi kemungkinan lonjakan permintaan atas semen yang sempat surut. Holcim juga berencana membangun pabrik baru di Tuban, Jawa Timur, yang berkapasitas 2 juta ton semen untuk memenuhi kebutuhan konsumsi semen Ja-Tim yang mencapai 4-5 juta ton/tahun.

Prospek emiten semen sendiri diperkirakan semakin cerah, terkait masih banyak tersisanya anggaran stimulus infrastruktur yang bernilai total Rp 11,549 triliun. Maxi Leisyaputra, analis dari BNI Securities, menganalisis, saham-saham ketiga emiten semen itu sangat menarik. Pasalnya, semua harga sahamnya meningkat, padahal dari awal tahun penjualan semen domestik menurun. Dalam catatan Maxi, dari awal tahun hingga 7 Oktober 2009, saham Indocement naik 154% dari Rp 5.050 menjadi Rp 11.700, saham SG naik 58% dari Rp 4.200 menjadi Rp 6.600, saham Holcim naik 148% dari Rp 660 menjadi Rp 1.560.

Meningkatnya kinerja emiten semen itu lebih didorong oleh internal perusahaan seperti pengendalian biaya produksi, sehingga prospek sahamnya membaik, plus ekspektasi permintaan semen ke depan akan meningkat. Hanya saja, Maxi menggarisbawahi bahwa kenaikan saham ketiga emiten itu sudah terlalu tinggi. “Dengan demikian, saham-saham semen ini jadi kurang menarik, kecuali SG yang belum menyentuh harga tertingginya,” katanya menegaskan. Namun, saham emiten ini akan menarik kembali kalau ada aksi korporasi yang berpengaruh secara siginifikan.

Sejalan dengan Maxi, seorang investor, sebut saja Andi, melihat bahwa saham SG masih menarik untuk dikoleksi. Alasannya, kinerja perusahaan tersebut cukup bagus dan ke depan pun akan tetap tumbuh. Memang, kenaikan saham perusahaan ini selama 2009 cenderung sudah terlalu tajam, tetapi pada 2010-11 diperkirakan SG bisa tampil lebih baik mengingat banyaknya belanja infrastruktur pemerintah dan properti yang akan banyak mengonsumsi semen. “Prospek inilah yang jadi pertimbangan sehingga saya masih memegang saham SG,” ujarnya tanpa mau merinci lebih jauh. Dengan alasan Andi itu pulalah, saham Indocement dan Holcim masih layak dicermati untuk investasi jangka panjang.

Riset: Sarah Ratna Herni

Utut Adianto, Maestro Catur dari Keluarga Pas-pasan

2009-10-06T18:39:00.000+07:00

Dibesarkan dari keluarga sederhana tak mengurungkan niat Utut Adianto menjadi pecatur yang reputasinya diakui dunia. Bahkan saat usianya belum 16 tahun ia sudah menyandang juara II dunia. Lalu gelar super grand master pun telah diraihnya.

Dede Suryadi dan Siti Ruslina

Karena kepiawaiannya bermain catur, Utut Adianto dijuluki ‘anak ajaib’ dan ‘syaraf baja’. Sejumlah prestasi di bidang olah raga ini telah ia raih, mulai dari juara yang terbaik di tingkat nasional hingga dunia. Tak heran, kalau mengutip Malcolm Gladwell, orang-orang seperti Utut ini bisa disebut outliers, yakni orang-orang dengan pencapaian prestasi luar biasa di atas kebanyakan orang normal.

Nah, bagaimana Utut bisa meraih segudang prestasi sebanyak itu? Latar belakang keluarga dan lingkungan bisa jadi menjadi pendorong Utut menjadi maestro catur di negeri ini dengan reputasinya yang mendunia. Utut lahir dari keluarga sederhana. Ayahnya, Ngatijo Adiprabowo menjabat Kakanwil Departemen Perindustrian dan Perdagangan di kisaran tahun 1976. Diakui putera keempat dari 5 bersaudara ini, di tahun 70-an hidup keluarganya pas-pasan.

Di masa kecilnya, lingkungan tempat tinggalnya mengajarkan banyak ragam permainan tradisional seperti bermain kelereng, bermain layangan, tapi diakuinya ia selalu tak pandai dalam berbagai permainan tradisional. Utut lebih tertarik dengan permainan yang mengandalkan kekuatan berpikir seperti main kartu. Utut pun mulai mengenal catur pada usia 6 tahun, dan saat berusia 8 tahun ayahnya mengajak dia dan kedua kakaknya ke klub catur yang saat itu mulai hidup di Indonesia. Persisnya tahun 1973, ia mulai latihan di klub catur Kencana Chess Club. Di tahun itu pula, untuk pertama kali ia ikut kejuaraan catur yunior se-DKI Jakarta di bawah usia 20 tahun.”Saat itu menang catur gak ada uangnya,” kata pria kelahiran 16 Maret 1965 ini mengenang.

Begitu menariknya catur di mata Utut, sampai-sampai di usianya yang terbilang muda --di bangku Sekolah Dasar (SD), ia sudah turun naik bus sepulang dari latihan bermain catur di daerah Ir. Juanda Jakarta sampai larut malam. Karena tak punya kendaraan, untuk berlatihan ia rela berjalan kaki bersama ayahnya dari Ir Juanda sampai Monas. Keesokan paginya ia sudah harus berangkat sekolah lagi.

Semangatnya terus terpacu. la makin giat berlatih. Apalagi kala ayahnya menghadiahi buku My 60 Memorable Games karangan pecatur dunia Bobby Fisher. Dari situlah teori dan teknik memainkan bidak dari berbagai kitab catur dilahap Utut. “Saya ingat gaji ayah saya waktu itu Rp 32 ribu. Sementara saya pernah pingin buku Bobby Fisher yang harganya Rp 50 ribu. Ayah saya kasih konsekuensinya, bisa membelikan buku tersebut tapi saya tak jadi beli celana jeans yang saya idam-idamkan,” kata penggila sepak bola ini. Bisa dibilang, Utut termasuk generasi pertama pecatur Indonesia yang mempelajari catur bukan sekedar melalui kejuaraan.

Setelah itu, sejumlah kejuaraan ia ikuti. Tahun 1978, ketika masih berumur 13 tahun, ia merebut posisi Juara Junior Jakarta, dan pada 1979 meraih Juara Junior Nasional dan Juara II Dunia (di bawah usia 16 tahun) di Puerto Rico. Pada 1982, Utut mulai mencuri perhatian publik dengan meraih gelar master nasional. Setahun kemudian ia menyandang FIDE (Federation Internationale des Echecs) Master. Gelar master internasional diraihnya pada 1985. Setahun kemudian Utut meraih grand master (sebutan pecatur dengan peringkat tertinggi) internasional termuda se-Asia Tenggara, saat masih 21 tahun.

Kemudian, tahun 1995, ia menjuarai Zona Asia Pasifik di Genting Island, Malaysia dan menyandang predikat Super Grand Master dengan peringkat Elo 2.600. Ia mencapai prestasi terbaiknya dengan menduduki peringkat 39 dunia dengan Elo rating 2615. Hasilnya, dari 45 peserta Utut masuk peringkat ke-15. Kejuaraan dunia ia ikuti 5 kali dan terbaik lolos di babak kedua pada tahun 1997, 2000 dan 2004. ”Pada waktu itu saya bergerak di level Top 20 smapai Top 40 in the world. Sekali memenangkan pertandingan, dapat fee US$ 1,000 , bahkan sehari bisa sampai US$ 100 ribu,” ujarnya menginformasikan.

Selain kedisiplinan, untuk mengasah kemampuannya bermain catur tak jarang Utut mengundang jawara-jawara catur dunia seperti Anatoly Karpov (Rusia) dan Nigel Short (Inggris). Memang kendalanya adalah modal untuk mengundangnya. Namun, beberapa kali Utut berhasil memperjuangkan keinginannya dengan mencari sponsor yang mau membiayainya untuk meningkatkan kualitas diri.

Dalam perjalanan menggapai cita-citanya tak selamanya mulus. Tahun 1986, Utut meneruskan studinya mengambil jurusan Hubungan Internasional, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik, Universitas Padjajaran (Unpad) Bandung. Saat itu, hatinya mulai bimbang, memilih catur sebagai profesi atau melanjutkan kuliahnya. Ia kemudian memberanikan diri menghadap Ketua Umum Persatuan Catur Seluruh Indonesia (Percasi), yang juga menteri luar negeri sekaligus guru besar Unpad, Prof. Dr. Mochtar Kusumaatmadja untuk berhenti kuliah dan berkonsentrasi bermain catur.

Ia juga berharap Mochtar mau membiayai beberapa kejuaraan catur di luar negeri yang akan ia ikuti. Permintaan Utut itu ditolak. Mochtar tetap menyarankannya melanjutkan kuliah. Akhimya, Utut menyelesaikan kuliahnya pada 1989. Setelah itu, ia bekerja di salah satu perusahaan pengembang terkemuka. Selama bekerja, Elo rating-nya perlahan-lahan menurun dari 2.525 menjadi 2.470 dalam waktu setahun terhitung sejak ia bekerja.

Maka, pada1991, Utut mengundurkan diri dari perusahaan itu, dan terjun sepenuhnya sebagai pecatur profesional. Dampak keputusannya ini pada awalnya sangat sulit sebab ia harus pandai menghemat dan menabung. Apalagi sebulan kemudian, Utut mempersunting Tri Hatmanti, dokter yang kini bertugas di Rumah Sakit Fatmawati, Jakarta Selatan. Untunglah, ia mendapat dukungan dari calon isteri dan mertua yang tidak berkeberatan punya mantu pecatur. Kendati belum jelas masa depannya dibandingkan dengan profesi lain yang lebih gemerlap. Ia percaya bahwa di mana ada usaha, pasti ada jalan.

Keputusan Utut rupanya tidak salah. Mimpinya mulai terwujud sejalan dengan bertambahnya jam terbang mengikuti berbagai turnamen catur nasional dan internasional. Kesempatan bertanding itu tak lepas dari dua bersaudara Santoso Wirya dan Eka Putra Wirya yang menanggung seluruh biaya. Pada awal Juni 1994, pertama kali ia ke AS mengikuti pertandingan New York Terbuka dan Kejuaraan Dunia Terbuka di Philadelphia. Terus melanglang ke beberapa negara Eropa, mengikuti Grand Prix PCA di London. Hasilnya, ia menjuarai Biel Open, juara II di Luzern, dan juara III Biel Master.

Kini, Utut tercatat sudah 89 kali mewakili tim nasional Indonesia. Prestasi yang diukir sejak 1981-2000 adalah menjadi juara pada 15 turnamen internasional. Dari 7 kali berjuang di ajang Olimpiade sejak 1982, Utut mencatat prestasi dengan meraih perak di Dubai, UEA pada 1986, dan medali emas di Istambul, Turki, tahun 2000. MURI mencatat pesta catur terbesar ketika Utut Adianto bertanding sendirian melawan 833 orang dalam simultan catur di Surabaya tahun 1998.

Akhir Januari 2004, Utut kembali tercatat dalam MURI ketika bertarung melawan 9.122 peserta di Gelegar Mega Catur 12 ribu yang diselenggarakan di Hal A-B Pekan Raya Jakarta, tapi gagal melampaui rekor sebelumnya yang diselenggarakan di Havana, Kuba, 7 Desember 2002, tercatat 11.320 orang. Kebanggaan lainnya adalah berhasil membuka Sekolah Catur Utut Adianto di Bekasi, Jawa Barat, pada 1993. Dari sekolah ini, lahir Susanto Megaranto, pecatur cilik yang meraih master internasional pada usia 17 tahun.

Sebagai seorang Grand Master, hingga saat ini Utut tak memiliki pelatih tetap. Ia hanya berlatih menghadapi komputer catur dan menambah ilmu dengan mempelajari buku catur yang jumlahnya seabrek. Ia mengaku jika sedang berada di Tanah Air, jadwal latihannya suka kacau. Ada saja kesibukannya, teman-teman pada datang atau dia harus ngantor dan mengajar catur di sekolah catur Enerpac, di mana ia sebagai ketua dewan pelatih. Namun, sesekali Utut mengundang The Best Trainer dunia untuk melatihnya bermain catur. “Saya bayar dia US$ 2 ribu untuk melatih saya selama 2 minggu. Karena waktu itu saya akan bertarung dengan Judit Polgar (Hungaria),” katanya.

Dia terus melatih taktik, penilaian posisi, dan menciptakan langkah baru, jelas Utut, karena dunia catur juga terus berkembang, kendati tidak revolusioner. Dalam pengembangan langkah ini, Utut dikenal sebagai jago varian Caro-Kann. Kemampuannya hanya bisa ditandingi oleh Anatoly Karpov.

Diakui Kristianus Liem, Direktur Sekolah Catur Utut Adianto, Utut adalah seorang yang genius, mempunyai kemampuan lebih di bidang catur. Liem sudah mengenal Utut sejak usia belasan tahun ketika sang Grand Master baru menapaki karirnya sebagai pecatur. “Dia punya prestasi lengkap untuk Indonesia. Pemecah rekor nasional juga di Sea Games dan 5 kali ikut kejuaraan dunia,” tutur mantan wartawan Majalah Olahraga Sportif (1981-1993) ini.

Untuk memperdalam kualitas dirinya, Utut banyak bergaul berbagai orang di belahan dunia. “Wawasannya luas, jadi banyak orang senang berteman dengannya. Dia punya banyak kawan di setiap negara. Dia lain, dia tak hanya menguasai bidang catur, tapi juga wawasan pengetahuan yang cukup. Makanya sekarang dia bisa masuk DPR, karena dia memang pecatur yang beda,” kata pria 51 tahun ini memuji.

Satu keunggulan Utut yang, menurut Liem, tak dimiliki pecatur kebanyakan adalah, memorinya yang sangat kuat. Seorang Utut mampu menjalankan 'catur buta'. Dalam satu kesempatan, Utut main catur tanpa melihat papan. Dalam sebuah pameran ia bermain catur dengan seorang master catur nasional, tapi Utut tidak melihat papan catur. Ia bisa hafal detail setiap langkah lawannya tanpa melihat papan catur. Lalu ketika ada turnamen internasional, di mana secara simultan ia melawan 40 – 50 orang. “Ketika pertarungan selesai, ia bisa hafal lho setiap langkah dari ke-50 lawannya itu. Ia luar biasa, ia spesial, ia beda. Daya ingatnya sangat kuat. Sulit dicari orang seperti dia,” ungkap Liem yang sejak tahun 1993 bergabung dengan Utut dan Eka Putera mendirikan Sekolah Catur Utut Adianto.

Sementara itu, Mekar Melati Mewangi, puteri tunggal Utut, mengaku, meski tak berminat di bidang catur, ia bisa rasakan kebanggaannya sebagai anak pecatur tangguh sehebat Utut. Baginya, sang ayah yang saat ini merupakan satu dari 5 mahaguru FIDE (Federation Internationale des Echecs) Trainer adalah orang pintar yang pintar, tegas, tenang dan gigih. Kegigihan ini setidaknya yang menurun kepadanya. “Bapak orangnya gigih. Kalau dia ingin sesuatu, dia akan memperjuangkan sesuatu itu sampai dapat. Saya rasa kegigihan ini yang menurun ke saya,” ujar gadis 16 tahun yang saat ini duduk di bangku Kelas 1 SMA 6 Bulungan ini.

Menurut Melati, sesuai dengan karakternya sebagai pecatur, sang ayah memiliki sikap yang tenang, sabar, di rumah tak banyak bicara dan kalau di rumah bisa berjam-jam membaca buku. Tak seperti kebanyakan orang saat ini yang menghabiskan liburan akhir minggunya ke mal atau tempat rekreasi lainnya, Utut lebih sering mengajak keluarganya silaturahmi ke sanak keluarga. Paling tidak pergi makan bersama di restoran. “Tapi lebih sering main ke rumah saudara. Bapak gak suka menghabiskan waktu libur ke tempat-tempat seperti mal,” tutur Melati yang lebih tertarik ke bidang seni ini.

Utut sendiri bersyukur bisa mendapatkan kelebihan seperti yang dicapai saat ini. Anggota DPR terpilih periode 2009 – 2014 ini mengatakan, untuk menjadi jagoan di bidang catur, menurutnya, ada 3 siklus yang tak boleh dilupakan, yakni latihan, bertanding dengan lawan yang kuat dan evaluasi hasil pertandingan. “Sudah seperti riset ilmiah,” ujar Utut, yang berharap ada “Utut-Utut” yang lain. Yang terpenting, catur ini adalah kerja serius. Tantangan pertama, sampai sejauhmana seseorang mau menekuni bidang ini. Kedua, ketika mencapai keberhasilan, bagaimana dia agar tidak berhenti. Yang jelas, proses untuk mencapai prestasi seperti Utut tidaklah semudah membalikkan telapak tangan. Perlu kegigihan sekuat baja.

Riset: Siti Sumaryati

Gabriel Sudarman, Berbagi Risiko dengan Cara Berpartner dalam Berinvestasi

2009-10-06T18:37:00.001+07:00

Rasa tidak puas menjadi sorang eksekutif mengantarkan Garbriel Sudaman untuk berinvestasi bersama teman-temannya di berbagai jenis bisnis. Investasi yang ia benamkan di sektor ril bersama sejumlah partnernya pun membuahkan hasil

Dede Suryadi dan Eddy Dwinanto Iskandar

Gabriel Sudarman yang lahir di Jakarta tahun 1961 ini adalah mantan eksekutif yang sudah malang melintang di berbagai perusahaan. Setelah memutuskan diri berhenti bekerja pada 2004, ia mulai membenamkan dananya ke berbagai usaha, seperti pertambangan pasir silika, bijh besi dan batu bara. Bisnis lainnya: pabrik baja dan restoran. Dalam memutar dananya di sektor usaha itu, ia banyak bermitra dengan kawan-kawannya.

Diakuinya, rasa bosan menjadi pegawailah yang mendorong dirinya untuk terjun langsung berinvestasi di berbagai sektor usaha. “Akhirnya di satu titik saya harus memutuskan to start my own business. Karena dalam hidup ini harus punya 4 kebebasan,” katanya sambil menjelasakan keempat kebebasan itu adalah kebebasan berkarya, kebebasan waktu, kebebasan finansial, dan kebebasan mengambil keputusan. “Mungkin yang lain saya sudah punya, tapi yang terakhir tidak. Namanya pegawai, setinggi apapun juga, tetap saja tidak leluasa memutuskan sendiri dan harus terima perintah orang,” ujar lulusan Fakultas Hukum Universitas Diponegoro ini.

Ia mulai berkarier di Grup Salim, dan tahun 1995 dirinya diminta membantu Indomobil karena kelompok perusahaan ini menjalin kerjasama dengan Bimantara. Hingga akhirnya ia pun bergabung di Grup Bimantara. Sejumlah posisi pernah dijalani, bahkan ada yang rangkap jabatan antara lain di Bimantara Citra sebagai senior manager, di Bimantara Cakra Nusa-anak usaha Bimantara di bidang otomotif sebagai General Manager. Di PT Jaguar Indonesia Gabriel menjabat sebagai direktur, di PT Hyundai Indonesia sebagai deputy director comercial. Di PT Senantiasa Makmur-perusahaan joint venture asing dengan Astra International yang bergerak di bidang suku cadang dan body component, ia menjabat sebagai direktur. Di Cakra Transport Utama, anak usaha Bimantara di bidang transportasi, dirinya juga menjabat sebagai direktur, di PT Cakra Kalimas, anak usaha Bimantara juga, dirinya menjabat sebagai direktur. “ Saya resign dari Bimantara Group tahun 2004,” ujar pehobi golf ini.

Menurutnya, ia punya prinsip dalam membesarkan perusahaan seperti menanam pohon. Kalau pohon itu dirawat baik, disirami, dipupuki pasti besar. “Kalau itu pohon jadi besar tapi bukan milik kita, kita kan tetap saja jadi tukang kebun. Tapi kalau milik sendiri, meski hanya pohon kecil, bukan pohon durian, tapi tetap saja milik kita,” ujar Gabriel memberi alasan dirinya pensiun jadi karyawan dan menekuni bisnis sendiri.

Dirinya pertama kali berbinsis dengan mendirikan perusahaan teknologi informasi (TI) bernama PT Widya Prakoso dan sempat menelurkan produk SMS 1717 untuk tempat keluhan masyarakat ke Polda Metro Jaya. Sayang usahanya tersebut karam di tahun 2006. Sambil jalan, dirinya juga dihubungi Tim McKay, mantan Presdir Holcim yang meninggal saat bom Kuningan beberapa waktu lalu. “Di tahun 2005, dia menawari saya memasok pasir silika ke Holcim. Katanya bisnis ini di luar core Holcim. Selain itu, terlalu kecil bagi Holcim. Jadi ditawarkan ke saya,” ia mengenang.

Gabriel pun mendirikan perusahaan bernama Tulang Bawang yang berlokasi di Tulang Bawang, Lampung yang mulai berproduksi sejak 2006. Perusahaannya ini mampu menghasilkan 17 tongkang per bulan (per tongkang 1700 ton pasir silika). Kalau dirata-rata, produksinya dulu bisa mencapai rata-rata 20 ribu ton/bulan dengan harga jual Rp 140 ribu/ton. Menurut Gabriel, 100% hasil produksinya dibeli oleh Holcim Indonesia.

Perusahaan ini didirikan berdua bersama temannya dengan modal investasi Rp 3-4 miliar. “Saya selalu berpartner, untuk bagi rejeki dan risiko,” ujarnya memberi alasan sekaligus mengungkap strategi investasinya. Sayang, bisnis pasir silikanya hanya berjaya selama dua tahun, karena pada 2008, ketika krisis menerpa, permintaannya anjlok. Meski demikian, Gabriel yakin, seiring perbaikan ekonomi pada 2010 maka bisnisnya itu akan kembali berjaya.

Di tahun 2006 juga ia mendapat tawaran untuk membuka pabrik baja di Tangerang. Lagi-lagi ia mengajak 7 orang temannya, dan ternyata mereka setuju berinvestasi. Perusahaan bernama PT Power Steel Indonesia ini dibangun dengan modal Rp 400 miliar yang berasal dari modal patungan. Adapun Rp 100 miliar di antaranya berasal dari pinjaman Bank Rakyat Indonesia (BRI).

Setelah dibangun selama dua tahun jadilah di bulan Oktober 2008 Power Steel mulai berproduksi dengan kapasitas 20 ribu ton per bulan. “Kami sudah prediksi saat itu kalau keadaan sekarang pasti krisis. Makanya kami masuk saat pasar at the bottom. Ada beberapa keuntungan yang kami dapat, pertama beroperasi dengan harga beli bahan baku yang rendah. Kedua saat harga rendah justru peluang muncul. semisal kami bisa merebut pasar dengan menawarkan servis yang lain,” ujar Gabriel mengungkap strategi investasinya yang lain.

Sekarang, satu perusahaan terbaru yang sedang dirintisnya, yaitu PT Tawang Mineral. Perusahaan dengan investasi senilai Rp 5 miliar. Perusahaan yang didirikan pada tahun 2007 ini akan digunakan untuk menaungi bisnis pertambangan batu bara di Penajam, Kalimantan Timur di atas lahan seluas 1500 hektar serta tambang bijih besi di Aceh di atas lahan seluas 500 hektar. “Saya tahu bisnis batu bara sedang turun, tapi saya memang selalu masuk ke bisnis saat bisnis sedang turun, karena nanti kita akan menikmati hasilnya saat harganya naik. Ilmu ini saya dapat dari Om Liem,” ujarnya menegaskan strategi investasinya. PT Tawang Mineral ini juga dibiayainya berdua dengan temannya.

Nah, bisnis terkininya yang baru buka pada 15 Juli lalu adalah Lumbung Padi, casual fine dine restoran Indonesia yang didominasi atmosfir Nusantara. “Ini adalah langkah awal dari soft business saya,” ia menerangkan. Gabriel menyebut bisnisnya ada dua kategori, pertama hard business yang terdiri dari pertambangan dan produksi baja. Kedua adalah soft business yang bergerak dibidang hospitality yang diawali dengan berdirinya Lumbung Padi (LP). “Selanjutnya saya akan dirikan hotel dengan nama yang sama,” katanya mengungkap rencana investasi ke depan.

Dan, Gabriel nampaknya serius membesarkan bisnis restonya itu. Saking seriusnya, dirinya mau merogoh koceknya sedalam Rp 2,5 miliar untuk menyewa sekaligus merenovasi sebuah bangunan berasitektur Belanda di atas lahan 1000 meter persegi di Jakarta dan sisanya untuk membangun infrastruktur TI. Resto ini merupakan satu-satunya bisnis yang modalnya dari koceknya sendiri. “Kalau Lumbung Padi ini berpartner dengan istri,” katanya suami Nurhandayani ini sambil tertawa. Dalam waktu dekat ia juga akan membuka LP di kawasan Mega Kuningan karena ada temannya yang mau sediakan tempatnya.

Gabriel juga mempunyai strategi khusus dalam berinvestasi. “Saya selalu berusaha deep dive dalam setiap bisnis yang saya geluti. Jadi saya berusaha ketahui dengan detil dari biaya-biaya yang timbul,” katanya. Termasuk sekarang, i saat memiliki total 600 lebih karyawan dari berbagai bisnisnya. Rinciannya 500 orang di PT Power Steel, 40 di PT Tulang Bawang, 40 di PT Tawang Mineral, dan 50 di restoran. Sisanya 20 orang di kantor pusatnya di Gedung Bimantara, Jakarta.

Namun ke depan ia ingin pensiun dalam waktu 10 tahun lagi. Makanya, target 5 tahun ke depan ia akan mulai melepaskan hard business, yaitu bisnis pertambangan dan hanya akan duduk sebagai pemilik dan presiden komisaris. Setelah itu, ia akan fokus pada soft business, yaitu bisnis hospitality dengan membangun hotel bintang 4 dan memperbanyak jaringan restonya namun tanpa dana dari pinjaman bank. “Selanjutnya saya akan menikmati hidup, menghabiskan waktu untuk keluarga. Jadi tinggal menyambut tamu hotel restoran, tamunya berapa tanpa diuber-uber bank,” katanya mengungkap obesisinya.

Tabel. Ladang Pengembangbiakan Dana Gabriel

Nama Perusahaan Jenis Usaha Investasi

PT Widya Prakoso SMS 1717 --
PT Tulang Bawang Pasir Silika Rp 3-4 miliar
PT Power Steel Indonesia Pabrik Baja Rp 500 miliar
PT Tawang Mineral Pertambangan Rp 5 miliar
PT Lumbung Padi Restoran Rp 2,5 miliar

Agus Lasmono, Jeli Memanfaatkan Momentum Bisnis

2009-10-06T18:35:00.000+07:00

Nama Grup Indika (GI) di jagad bisnis makin diperhitungkan dan dikenal. Terlebih setelah unit bisnis pertambangannya lewat bendera PT Indika Energy Tbk. yang jadi andalannya go public tahun lalu. Nama Indika pun makin menjulang ke atas dan setiap langkahnya menjadi incaran pelaku bisnis.

Sukses GI mengepakkan sayap bisnisnya di negeri ini tak lepas dari kepiawaian sang pendiri, yaitu Agus Lasmono, putra bungsu pengusaha tenar di zaman orde baru, Sudwikatmono. Kepiawaian anak muda berusia 35 tahunan ini seolah mewarisi bakat sang ayah dalam mengembangkan imperium bisnisnya. Bahkan disebut-sebut, Agus merupakan nakoda baru bisnis keluarga Sudwikatmono yang dulu bernama Grup Subentra.

Memang, GI berkembang sangat pesat. Padahal pada saat awal didirikan tahun 1998, garapan bisnis utamannya adalah bidang enternaiment. Konon, nama Indika pun merupakan singkatan dari Industri Informasi dan Telekomunikasi. Bisnis awal ini seolah mencerminkan jiwa Agus yang menyukai di bidang seni karena alumni Pepperdine University, California dan West Coast University Los Angeles AS ini adalah seorang disk jockey. Dulu, nama Indika Enternaiment sering muncul di TV dan bioskop sebagai produser tayangan infotainment, sinetron dan film.

Sekarang, garapan bisnis GI makin meluas, meliputi berbagai jenis usaha. Di bisnis multimedia, ia mengibarkan bendera i Indika FM, Indika Telemedia, Indika Production dan kepemilikan saham di SCTV. Lalu, di bisnis hiburan, Indika mengelola beberapa franchise, salah satunya Planet Hollywood. Di bisang properti, kelompok usaha ini membangun properti komersial dan industri. Sementara, di bisnis petrokimia Agus memiliki PT Petrokimia Nusantara Interindo (PENI), dan Indika Energy di di pertambangan. Dari sejumlah perusahaan itu, banyak juga yang dimiliki Agus melalui pola akusisi, di antaranya Indika FM, PENI ataupun Indika Energy.

Diakui Norico Gaman, Head of Research BNI Securities, Agus adalah sosok yang cermat memanfaatkan momentum bisnis. Plus adanya dukungan finansial yang kuat, tak heran sejumlah bisnis yang dianggap bakal menguntungkan ke depan dirambah Agus. Dulu, saat GI masuk ke bidang petrokimia dan pertambangan, banyak yang terheran-heran. Pasalnya, GI sudah identik dengan pembesut bisnis hiburan. Namun, kecermatan Agus dalam memilih bisnis membuahkan hasil. Seperti Indika Energy. sekarang disebut-sebut sebagai tulang punggung GI dalam mencetak keuntungan.

Wajar, Indika Energy seperti itu karena perusahaan ini memiliki unit bisnis yang menghasilkan batu bara sangat besar, yaitu PT Kideco Jaya Agung yang diakuisisi sejak tahun 2004. Kideco ini mampu memroduksi 20-22 juta ton per tahun. Dengan memroduksi batu bara sebesar itu, menempatkan Indika Energy dalam jajaran 5 besar perusahaan tambang batu bara terbesar di negeri ini. Sebagai perbandingan, produsen batu bara nomor wahid, yaitu Bumi Resources, produksinya sebesar 60 juta ton per tahun, dan Adaro 40 juta ton.

Kini, Indika Energy telah berkembang menjadi kelompok usaha energi terintegrasi, dengan lini usaha pertambangan batu bara, proyek pembangkit listrik dan jasa teknik, serta pengadaan dan konstruksi (engineering, procurement & construction). Usaha produksi batu baranya melalui kepemilikan 46% saham di PT Kideco Jaya Agung. Bisnis pembangkit listriknya lewat kepemilikan 20% saham di PT Cirebon Electric Power; sedangkan bidang engineering, pengadaan dan kontruksi digarap melalui PT Tripatra Engineering dan PT Tripatra Engineers & Constructors.

Tak sampai di situ, Indika Energy juga terus menguatkan bisnis di bidang tambang dengan baru saja mengakuisisi 77,90% saham PT Petrosea Tbk., perusahaan kontraktor pertambangan berskala besar. Dengan memiliki kontraktor tambang sendiri, Indika Energy akan semakin memaksimalkan keuntungan bisnisnya. Apalagi, dua tahun lalu telah melakukan merger dengan perusahaan mapan seperti Tripatra. Ini menunjukkan bahwa Agus dengan kelompok bisnisnya makin fokus mengembangkan bisnis pertambangan untuk jangka panjang, sehingga fondasi Indika Energy makin kokoh.

Meski bisnisnya sedang menggurita, Agus sepertinya bermain di belakang layar. Menurut Norico, Agus berperan seperti itu karena, bagaimanapun, ia memiliki kaitan dengan rezim oder baru. Seperti kita ketahui, Sudwikatmono adalah ipar dari Presiden Soeharto. “Sang pemilik lebih banyak di belakang layar karena semua bisnisnya dijalankan oleh para profesional. Namun demikian, pemilik tetap menjaga konsistensi pertumbuhan bisnisnya ke depan,” katanya menganalisa.

Dukungan finansial yang kuat juga karena kemampuan sang pemilik untuk menjalin hubungan dengan pemodal baik di dalam negeri maupun luar negeri. Tentunya, Agus sebagai anak mantan pengusaha kakap juga turut berpengaruh atas modal yang didapatnya.

Hal ini pun dibenarkan oleh Adi Wijaya, mantan GM Indika Production. Namun, di balik itu semua, selain dukungan finansial, Agus juga mau terjun memantau bisnisnya. “Dulu waktu saya masih di Indika Production, rapat dengan Pak Agus seminggu sekali,” katanya mengenang. Menurutnya, Agus pun tak segan-segan memberikan dukungan dan kepercayaan penuh kepada karyawannya sehingga mereka percaya diri untuk mengembangkan bisnis yang diembankan pada karyawan. “Pak Agus mau dekat dengan karyawannya,” katanya memuji.

Dengan gaya Agus memimpin itu, Indika Production pun maju pesat. Bahkan sampai sekarang masih beroperasi. “Saat awal berdiri tahun 2000, Indika Production bermodalkan Rp 200 juta dan tahun 2007 billing-nya sudah mencapai Rp 32 miliar,” ujar Adi yang sekarang menjadi Presdir Redline –perusahaan yang dibangunnya sendiri.

Visi Agus yang Adi ketahui adalah tidak ingin terlalu banyak bisnis kalau tidak besar dan berprestasi biasa-basa saja. Artinya, Agus lebih baik memilih perusahaannya sedikit, tapi punya prestasi dan menguasai di bidangnya. Dan, setiap unit bisnis di grupnya harus saling mendukung agar sama-sama tumbuh besar. “Pak Agus inginnya semua bisnisnya itu maju bersama-sama,” ujar Adi.

Yang pasti, baik Adi maupun Norico melihat, bisnis GI tetap berprospek di bidangnya masing-masing, terutama bidang pertambangan lewat Indika Energy. “Indika akan maju selama sang pemilik konsisten menjaga pertumbuhan bisnisnya,” kata Norico. Kemudian, Indika Energy pun harus lebih transparan dalam melakukan aksi korporasinya dengan menjalankan tata kelola perusahaan atau GCG (good corporate governance) yang lebih baik, sehingga Indika Energy akan menjadi pilihan investor publik.

Demikian juga dalam ekspansi, sebaiknya tidak terlalu agresif dengan menggunakan pendanaan dari luar perusahaan. “Jangan terlalu agresif yang ditopang dengan utang, sehingga akan terjadi blunder di masa datang. Pokoknya harus proporsional,” Norico menyarankan. Komitmen dari pemilik seperti Agus untuk menjalankan semua itu sangatlah diperlukan, sehingga GI tetap bisa tumbuh lebih besar lagi ke depan, di samping tetap jeli memanfaatkan momentum bisnis yang sedang berkembang.

Dede Suryadi
Riset: Ratu Nurul Hanafiah